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观察|大整合时代 中国家居业呈现怎样的发展趋势?

2018-05-09 14:44:01 dn1.chinafloor.cn 责任编辑: 刘小雪 浏览数:62334 手机访问 中华地暖地板网

其实2018年第一季度所呈现出的家居市场态势将是未来3年的一个“新常态”!市场不会再有爆发式的增长需求,将持续处于一个盘整的阶段,企业的业绩增长靠市场没戏了,只能靠自己。企业的好与坏,发展潜力大与小,行还是不行,都将暴露得一览无余!

中华地暖地板网】2018年的家居市场有点反常,很多企业的老板表示看不懂了。笔者做了一次典型企业的摸底调查,普遍的情况是一季度的业绩没什么增长,或是微增长。但是也有冒尖的,比如欧派、索菲亚、顾家家居等品牌一季度依然保持了30-40%的业绩增长。

其实2018年第一季度所呈现出的家居市场态势将是未来3年的一个“新常态”!市场不会再有爆发式的增长需求,将持续处于一个盘整的阶段,企业的业绩增长靠市场没戏了,只能靠自己。企业的好与坏,发展潜力大与小,行还是不行,都将暴露得一览无余!

笔者曾经做过一个论断:“中国家居业的大整合时代来了。”本文将就这个观点继续深化,分析和解读大整合时代中国家居业“新常态”的四个发展趋势。

趋势1:细分品类品牌格局成型

近日,TATA木门创始人吴晨曦在“君和会”家居企业家商学第一期活动上做了一次分享,现场仅门窗行业就有10几个老板。吴老师讲得很OPEN,听者也都是带着尊敬和学习的心态,很认真。这其实反映出一个现象,TATA是中国木门行业的第一品牌已经为同行所接受和认同,其优秀的企业文化和出众的管理理念也倍受同行关注。

像TATA和梦天之于木门,在定制行业有欧派、索菲亚、尚品宅配;在地板行业有圣象、大自然、久盛;在瓷砖行业有马可波罗、东鹏、诺贝尔;在集成吊顶行业有奥普、友邦、法狮龙;软体行业有顾家和敏华。其他品类不一一列举,这些都表明一个现象:家居行业的各个细分品类品牌格局正在形成,而且强势品牌的规模成长性又十分强劲。

要了解品类品牌格局的形成,还要分析下行业过去20年发展的大背景,在笔者看来大致可以分为三个阶段。

1998—2008 产品品牌阶段 这个时期市场需求爆发式增长,产品供不应求,有产品不愁卖,甚至经销商要“走门子找关系”才能拿到货。此时,行业尚未形成全国性强势渠道,大家赚钱也都很容易,大部分工厂和大的代理商也都是从这个阶段发展起步,并不断壮大起来的。

2008—2017 行业品牌阶段 这个时期是渠道快速发展阶段,红星美凯龙和居然之家在全国快速连锁,形成全国性的强势渠道。在红星、居然进行全国扩张的同时,中国家居产业各个细分品类出现了一批代表性的工厂,形成了一批有代表性的行业品牌。这个时期的特点是渠道为王,得渠道者得天下,能在红星、居然拿到好位置,发展赚钱那都不是事儿!

2018—2020 从品类品牌向消费者品牌发展过渡阶段 在第二阶段的末期,各个细分品类形成了一批强势的品牌,无论是规模,还是发展增速,抑或品牌口碑都大幅领先,这个时候笔者认为出现了行业品牌的高级阶段——“品类品牌”。规模已经具备,品牌口碑已经有了,这样的品牌可以代表一个品类了。我们拿其他行业举例,在提到家电中的空调、冰箱、洗衣机时,怎么都绕不开美的、格力和海尔;代表手机行业消费品牌的就是苹果、华为、小米和VIVO;高端白酒就是茅台、五粮液。

在第三阶段,家居行业明显的特征是每个细分的品类都形成了龙头,品牌第一集团、第二集团、第三集团形成层次感,品牌格局初步成型。我们大致可以判断出,处于第一集团的品牌发展的势能会更大、获取的资源会更多、增长的速度会更快,品类品牌格局会越来越清晰,并开始向消费者品牌迈进。因此,2018-2020这3年,想要有所作为的企业必须在细分品类争取到一个有利的品牌位置,否则就得进行企业的重新定位,走差异化发展之路。

趋势2:企业品类扩张热情高涨

值得关注的是,虽然细分品类已经形成了强势的品牌,但这并不意味着缺少挑战者,尤其是跨行的进入者。因为在中国的家居业,多品类,乃至多元化,甚至多品牌正在成为一股不可阻挡的大趋势。

做橱柜的欧派、志邦、金牌、我乐等从衣柜开始杀入全屋定制;做全屋定制的索菲亚、尚品宅配、好莱客从衣柜到橱柜,再到木门;顾家家居从休闲皮沙发到布艺、功能、软床、床垫,除了软体全品类还在做定制;连一向强调只专注做门的TATA,也有了墙板和铝木门窗;做地板的圣象和大自然更是大家居扩张的急先锋!现实情况是,家居企业都在主动和被动地进行品类扩张与多元化。

在笔者看来,造成这种局面的主要原因有三个:一是消费者有需求,需要集成的解决方案;二是大的企业规模增长与更大发展的需要;三是经销商房租、人员等销售成本的激增,单一品类的客单值和利润率不足以支撑其经营,不得不进行经营品类的丰富。

多品类与多元化到底对或不对,好还是不好,在企业经营管理范畴貌似没有结论性的答案。先说失败的案例,时间远一点的有巨人集团。史玉柱曾经反省其最大的失误之一就是盲目追求多元化扩张。当年巨人集团从IT到房地产业,再到保健品,同时跨入多个行业,急于铺摊子,最终因为资金链断裂,巨人一夜驾崩!

再说时间近一点的企业娃哈哈。据媒体公开报道显示,娃哈哈在2012年销售收入出现下滑之后,开始加快多元化步伐,先后进入婴幼儿奶粉、商场零售、白酒等领域。一系列的极速多元化扩张之后,结果大多是以失败收场。哇哈哈寄望凭借饮料行业的强势渠道打通其他多元化方向的坦途,最终的结果是多元化战略并未能为主业分忧,反而成为拖累。

有失败的也有成功的,成功的代表就是中国的海尔。1984年,海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海生产设备的技术,从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入过千亿,产品线涵盖冰箱、空调器、洗衣机、彩电、小家电、整体厨房(橱柜、厨电)等27个门类。近年来,海尔更是大举进军整体家装、智能家居等更为复杂的领域。在海尔的发展历程中,多元化是最重要的成长方式,目前来看海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

在成熟的家电行业中,美的的品类扩张与多元化非常成功,格力专注于空调也成为千亿巨头。家居企业到底要不要进行品类扩张,要不要进行多元化经营?笔者个人的观点是“顺势而为、量力而行”!

首先,品类多元化要有一个相对科学的逻辑。比如欧派从橱柜到衣柜,索菲亚从衣柜到橱柜,再到木门,逻辑就很清晰,都是木作定制产品,新品类和原有业务可以很好地协同与融合。

其次,资源与能力要匹配。企业品类扩张要具备资金、产品研发、生产制造、销售渠道布局、人员团队等不可或缺的资源与能力。如果资源不充分、能力有欠缺,结果可能新业务没起来,原有业务一落千丈,那就得不偿失啦!

对于大多数家居企业而言,品类扩张不是大学问,怎么加才是,加得不好企业可能就要垮台。总结:“选择没有错,但一定是以成败论英雄”。

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