宏耐世嘉建材有限公司李卫人为本的成长历程

　　宏耐李卫简介：

　　李卫，1969年出生于山东，1992年物资学院研究生毕业后，开始在国家物质部所属的公司做业务工作，一年后李卫辞去公职开始了创业之路，创建了北京欧捷华信贸易有限公司，并迅速成为国内汽车配件销售行业的龙头企业之一。1994年，李卫放弃了经营稳定且成熟的汽配行业，全身心的投入到地板领域。

　　随着经验的不断积累和各方面条件的日趋成熟，李卫于1995年10月创建了北京宏耐世嘉建材有限公司。经过几年时间的努力，公司很快发展壮大，宏耐品牌在业内已占有一席之地，在广大消费者中也是小有名气，在众多的地板品牌当中更是脱颖而出。到2002年，宏耐地板的年销量达到了八十万平方米，年销售额达5000万元人民币。

　　在李卫总裁的带领下，公司员工从几十人发展到200多人，全国宏耐从业人员达到6000余人，建立了一支强有力的销售和管理队伍。同时宏耐公司的销售网络也从最初的立足于北京发展到今天的拥有一个子公司、一个分公司、三个办事处的规模，销售网络遍布全个各地。相应地，到2004年为止，宏耐地板的年销量已达到250万平方米，年销售额高达2.4亿元人民币。

　　为了使北京宏耐嘉业建材有限公司成为产销一体化的现代化大型企业，总裁李卫与江苏大亚集团共同投资10亿元在江苏丹阳建立江苏宏耐木业有限公司，该公司是目前亚洲最大的人造板生产基地，其中强化木地板工厂投资1.5亿元人民币，于2002年开始建设，2003年12月生产出第一块强化木地板，现在这间工厂每天可生产2.3万平方米强化木地板。2004年12月第二条生产线将投入使用;2005年4月第三条生产线也已投入使用，年产量达到3500万平方米。

　　李卫所获奖项：

　　在中国林产业协会举办的2003-2004年度地板行业风云人物评选活动中，荣获赢销创新奖。

　　精彩语录：

　　337调查对我们的国内市场不会有太大影响

　　李卫：对我们没有太大影响。宏耐本来就是以内销为主，出口量比较小。而且自从337调查开始，我们就有意减少了对美国市场的出口，所以影响不大。

　　李卫：对行业的影响会很大，尤其是出口企业。我认为这样的调查将是连锁性的，美国市场取得了成功，它可能会再到别的国家申请专利保护、调查。像加拿大等与美国关系比较近的国家可能会马上涉及。整个西方市场都会受到影响。

　　和NBA合作确实太贵 不满对方配合不利

　　李卫：现在说结论性的事情还不是特别负责任的，我只能从感觉上说一些。尤其是这种类型的合作一定不是短期效应，当然短期会有帮助的，一定不会很短看到效应。第二，还有双方合作的配合程度也直接决定着效果，我们是跟美国人合作，某种角度来说他还是存在着很多文化、语言的障碍的，配合的过程中实际问题也是非常多的。但是基于这些问题，为什么我们还要跟NBA合作，这里面基于几点，某种角度来说我们对于品牌提升的渴望、压力，我们希望宏耐能够成为中国最杰出的一个家居品牌，甚至是一个很大类的品牌，我们从来没有想过宏耐只做地板，这是最重要的，NBA影响了很多的年轻人，我们希望通过 地板做一个基础、起步，渐渐把宏耐做成比较大类的品牌，比如说第一步我们希望它做成家居类的品牌， 有更大的承载力，仅仅用地板的帐来算费用的话，很难算得过来的。

　　第二，我们认为NBA作为全球最知名的体育品牌，它代表着一种文化，我们希望通过跟它的合作，来 达到更多地让我们的目标消费群了解宏耐的文化，是这样的目的。我认为一个品牌真正有长久生命力的话 ，一定要有文化，就像百事可乐代表着活力、激情，我们希望通过这种文化把宏耐的品牌立出来，品牌的 塑造过程也是模糊的，逐渐在塑造过程中逐渐清晰，宏耐正处在这个过程中，有的时候甚至我们自己都不 能说得很清楚，怎么能够清楚呢，就是随着时间的推移和做类似的工作，主要是这两点。

　　至于费用呢，它确实要的太贵了，当时得到了集团的支持，如果仅仅是我们自己的话，是负担不起的 ，所以我们一大部分费用是我们集团来帮我们承担的，这是一个优势，因为我们背靠着一个上市公司，稍微好一些。

　　合作的情况来看，现在是不满意的，不满意的主要原因就是前面说的配合问题，这里面就像我们卖地 板一样，就是买和卖之间的信息不是很透明，因为在中国它是办事处，它在执行中方的执行雇员，执行美 国的命令，而美国人并不了解中国的社会环境、文化，我们很多的一些需求都得不到满足，另外他们的效 率非常慢，某种角度来说也可能中国的效率太快了，但是中国的竞争和靠快取胜，去年一年我们有很多的 很好创意，由于时间的耽搁我们全部放弃了，比如说五一我们推出了和NBA共同的活动，我们三月份就报 上计划，一直到五一了还没有得到批准，还做什么，比如说我们想做社区篮球的活动，和写字楼、课间篮 球操的活动，也是因为来来＊＊三、四次，四、五次都没有沟通好，我们跟市体育局、天津体育局联系， 结果错过了最佳时期，我们原来想联系暑假期间，很多孩子都在小区里玩，类似的活动非常多，包括我们 赞助全国大棚车巡演，配合度非常差，美国的大棚车是很大的两辆集中箱车，在里面可以打篮球，铺开做 场地，我们也希望做很多的宣传活动，但是几乎都不能执行起来，它的单位又委托另外的执行机构来执行 ，企业大了全是遥控制的，官僚的东西很多，一年以来，我们觉得付出和得到的不成比例。今年上半年我 们一直在协调和解决问题，一直没有什么方案，最近这个事情就做得比较淡一些。

　　地板企业只有进入前三甲才能生存下来

　　李卫：地板和家电一样，是标准化的产品，意味着可以大规模地生产，尤其是现在的地板生产越来越 机械化，它的产能越饱满，成本越低。就像我们投资商业，设备一天的折旧费在这摆着，一天干出五万平米赚钱，两万平米赔钱，人不能不发工资啊，一堆的费用要耗，所以会追求高规模，高规模就意味着销量 ，销售是第一的。

　　然后就变成是恶性循环，有一台生产线的就要上两台，有两台就上三台，是因为我要做老大，我要做 第一，只有前三名的人才能活下来。在同质化非常强的情况下，要生存，就要规模化，所以大家就想尽各 种办法去打品牌，实际上就是扩大品牌的影响力，进而吸引消费者。现在大家做的都差不多了，以前比打 广告。欧典怎么成功的?就是2000年世界杯的时候打了两三千万广告，一下火了，拉上关之琳、拉上皇马 就火了。圣象怎么成功的，是建材行业第一个打央视广告的企业。