看上去很美 地板企业多元化须避免误区

　　近年来，多元化战略一词悄然走红，似乎成为中国企业发展战略一个通用的口号，甚至只有二三十号人的小企业也在进行多元化经营。而面对不太景气的市场环境，不少地板企业为了增加销售点，拓宽渠道，已经开始谋划或者实施企业的多元化发展战略，很多企业开始向家具、橱柜等渠道发展，甚至是喊出了“家具一体化”的口号，但是在此过程中，很多实施多元化的企业遇到了来自成本、技术等方面的重重压力，甚至是走入误区而泥足深陷……那么，企业在实施多元化发展模式的时候应该如何认识多元化发展呢，如何规避多元化发展战略带给企业的风险呢？

　　多元化战略及其优势

　　多元化战略是公司战略 的起点 —没有多元化经营的企业就没有独立的公司战略，只有竞争战略。竞争战略关注的重点是如何在既定的行业或产品市场的竞争中取得可持续的竞争优势;而公司战略指的是通过选择进入不同的行业或产品市场，并对不同行业或产品市场的业务组合进行管理，以获得可持续的竞争优势。公司战略主要关注两个问题：一是选择在哪几个行业或产品市场同时竞争;二是如何管理和协调在不同行业或产品市场同时竞争的业务组合。

　　　地板企业如何走出多元化战略的误区

　　公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。因此，尽管一个企业选择多元化经营的动因很多，但从公司战略的角度看，只有实现协同效应，多元化战略才有存在的理由，否则就不应该多元化。

　　多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。

　　交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本;交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等)，更为企业找到了新的收入来源。

　　由此可以得到一个重要结论，多元化战略的经济基础是范畴经济和交互销售，如果这两个基础一个都不存在，多元化的预期好处就很难实现。

　　多元化经营不是避免竞争的有效办法

　　虽然现有市场的激烈竞争可能成为多元化经营的合理原因之一，但其合理性只在一定的条件下存在。

　　如果只是因为现在的市场竞争太激烈而决定进入其他行业，企业家其实持有一种没有明说的假设：与其所在的行业相比，即将进入的行业竞争不太激烈。这种假设往往靠不住：除非你能创造一个全新的市场，有利可图的已有市场的竞争一定同样激烈，如果不是更激烈的话— 因为全国(全球)的企业家都在积极寻找市场机会，有利可图的市场不会静候你的到来。

　　这样的企业家还可能持有另一种潜在的假设 (或者说是幻想更确切)：他们觉得自己能够打败即将进入行业的现有对手。这种幻想也往往不现实：除非你能够有效地转移自己在主营行业的核心能力 (Core Capabilities)—暂且假设你有自己的核心能力，你没有理由梦想有着更丰富行业经验的现有竞争对手会败在你的手下—想想你自己行业的情况吧。

　　很多研究已表明，多元化扩张并不能提高企业的绩效，这类企业的发展路径往往是—低绩效导致企业经营的多元化，但是企业的绩效并没有因为多元化而提高，而这又进一步推动企业经营更加多元化，结果持续恶化的绩效导致企业只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不对现有的业务进行剥离。

　　这令笔者想到前些时间看到的一个故事。一位企业家曾经这样总结自己的创业经历：我就像在沙漠中找水，不停地翻石头，每次找到一个泉眼，就看看水深不深，不深的话，就叫人看住，自己再接着翻。到头来，十几年过去了，翻开了无数的石头，却没有找到一口能稳定供水的井。业务选择上朝三暮四，没有一个业务能成为“现金奶牛”，正应了一句俗话：“滚石不生苔，转业不聚财。”

　　多元化经营潜藏的风险

　　多元化经营并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。

　　近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%!例如，1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。

　　因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的实施计划，以期真正实现多元化的好处,而避免多元化的风险。

　　做好主营业务是多元化经营的起点和基础

　　因为不具备进行多元化经营的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化经营。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝;恰恰相反，多元化经营是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化经营的起点和基础。

　　检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等;也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。