中小地板企业：莫让深度分销成发展“＊＊”

　　面对如今寡淡的地板行业市场，不少地板企业为了扭转局势可谓是绞尽脑汁想尽了办法，在这样一种局势之下，“深度分销”一度被当成了市场营销“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝，乌鸡立马变凤凰。

中小地板企业：莫让深度分销成发展“＊＊”

　　不可否认，深度分销对业绩的快速成长，很多企业确实凭借这一方法取得了立竿见影的效果，但这个企业的“救命良方”换个地方很可能就变成了“穿肠＊＊”，换句话说，就是不是所有的地板企业都适合采取“深度分销”这一营销方法。尤其是对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的地板企业来说，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。

　　如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十家企业有十种做法。深度分销并非舶来品，而是中国大陆渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将“渠道重心下沉”，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买机率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。

　　但对于当今的很多中小型地板企业来说，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响，存在着几大“致命伤”。

　　致命伤之一：人员固定费用居高不下

　　随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员

　　短工：比如商场导购、理货、零促人员等。他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里

　　长工：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员。比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

　　正式工：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖人称“御林军”。他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。

　　监工：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙。这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。

　　致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”

　　开发终端、维护终端、终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。

　　当然，费用高本身不是问题，问题是：只有高费用，没有高产出。说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例。可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉，企业的销售规模虽然有可喜成长，但企业的边际盈利能力大大下降，更糟糕的是，企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。

　　为何深度分销此一时失败，彼一时成功?

　　答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变!彼一时，产出高于投入(边际收益大于边际费用)，做大自然就变强;而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益小于边际费用)，做大反而变弱。

　　彼一时：跑马圈地，遍地黄金

　　在几年以前的地板市场，消费行为属于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回。

　　“先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒。

　　消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金。深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。

　　此一时：竞相投入，优势互抵

　　眼下正值中国地板产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势)，旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽。

　　深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大地板企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵;你给1%返利，我就做2%促销;你送三轮摩托，我就赠四轮卡车……

　　随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道。很多产品尽管花费了不少进场费，但由于消费者不领情，便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果，赔了夫人又折兵!

　　未来：“选择性分销”为上

　　综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高。一方面，需要地板企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾;另一方面，还需要企业拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息，充满生机。

　　对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。

　　在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营、健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。

　　选择性分销的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得“深”如许，为有源头活水来!