破茧重生—本土日化谋胜之道

    面对中国这个潜力巨大的化妆品市场，无论跨国集团还是本土企业都无法割舍。尽管中国日化发展到今天，已经形成了宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等跨国公司与上海家化、隆力奇、拉芳、纳爱斯、立白等本土企业在品项上诸侯割据的局面。但在近20年的市场竞争过后，本土企业在整体上全面落后于跨国企业已经是一个事实。丝宝的出售，大宝的出售都在警示我们，本土企业亟待破茧重生。
 
    本土日化企业的市场表现
 
 
    产品同质化
 
    跟随没错，跟随可以节约“市场教育费用”，但如果一味地跟随就会在无形中树立强大的竞争对手。产品同质化会带来终端上与渠道上的直接竞争，杀到最后就是价格战。产品流通的各个环节的毛利率降低，原来的利益分割系统必然被打乱，产品营销将进入一个恶性循环的过程。
 
    营销模仿性
 
    价格战、促销战、广告战、人海战，杀到最后只见费用高筑不见回款节升。任何战术都必须依照战略行事，考量产品的优势和劣势，彰显产品的价值。营销一味地模仿的结果是伤神伤身。
 
    渠道竞争弱
 
    品牌商与渠道商的关系大多为买卖关系，没有制定较长远的合作关系，双方的合作纽带仅仅限于利益，因此一旦有更大利益出现，双方的合作关系就会受到直接影响。同时，渠道状况常常杂而乱，这样不仅无法推动品牌价值的提升，相反会遏制品牌的发展，增加了营销管理带来的难度和管理资源的浪费。
 
    后勤保障差
 
    后勤保障是市场成功和可持续发展的重要因素。产品质量、货物供应、运输时间等问题已经严重制约着本土企业的发展。后勤问题会直接影响经销商和网点的信心、网点客情关系、终端销售、陈列面积、条码数量、结款周期等，严重的可能被罚款、单品清仓，甚至被中止合作关系。
 
    本土日化企业的思维误导
 
    拙攻：求快、求全、求大
 
    求快已经变成了一个通病，求快的前提是自知，没有自知就会导致自盲。求快的前步是求慢，求快的后步也是求慢，前步求慢是打基础，后步求慢是在消化。人财物、渠道、顾客、时机是否成熟，求快的领域和起点是否明确都会直接影响求快的结果。奥妮与奥美的合作，结果导致全盘失败，这正是因为没有自知而盲动，求快的前步不牢固及财务的失控。
 
    求全是什么都想做，什么都做不精。看看上海家化就会有答案，家化旗下六神、美加净、清妃、佰草集、高夫、舒欣、家安六大品牌只有一个六神还好一点，但六神的产品线太短且是季节性产品，真正的日化大领域头发洗护却没有涉足。昔日本土第一品牌沦落为二线与其全而不专、资源分散有直接关系。
 
    求大是规模，不是能力。求大在机会驱动的外向型市场下有很大生存空间，而如今日化行业已转向战略价值内向型，求大求规模已经是举步维艰了。全国99%的日化企业做不大的原因恰恰就是因为求大，年销售额在五个亿以下的品牌都应该是区域品牌，否则就无法做细做强，而大多数年销售在几千万的企业都已经把全国市场做遍。
 
    笨守：产品更新慢、市场推进慢、人员更新慢
 
    消费者的消费观念趋于成熟，其需求每时每刻都在变化。与拙攻形成对比的是笨守，对照宝洁的新品开发速度，再看看舒蕾这几年的开发产品的速度，舒蕾的胜极而衰早已注定：品牌无法承载消费者新的需求，就没办法第一时间满足其忠实消费者，就会导致忠实消费群体易主，当这一群体易主的时候，丝宝也该易主了。
 
    与遍地撒网对立的是缓慢行动。市场不是大吃小，而是快吃慢。迅速抢占经销商、迅速抢占渠道、迅速抢占消费者心理，才能更好地把握市场的机会。机会总隐藏在不成熟和不完善之间，谁最先发现和行动，谁就能够占领市场。部分本土企业十几年下来只在一个区域做，其他区域几乎都没有很好涉足。
 
    人员更新慢直接导致本土企业经验老化，惯性思维严重。很多大企业都是清一色的老面孔，许多都是依靠五年甚至十年前的思维在指导公司运营。五粮液走“丝宝路线”进入日化领域最终惨败的案例再一次验证这样的结论：任何绝妙的战术超越一定的时空都会失效。