地板“微利化时代”的3大战略选择

“出口无出路，内战不内行”——地板“微利化时代”来临

“出口生意越来越难做，以前还能图个量，次贷危机一来，什么都没了”。出口环境的急转直下，使曾经“订单不断，机器照转”的地板出口业务风光不再，短短几年，反倾销、专利诉讼、退税削减、次贷危机……，接二连三的“坏消息”更是雪上加霜，压得出口主导型企业根本没有任何喘息的机会，无奈之下纷纷将目光转向国内。

可是，国内市场同样让人高兴不起来，向来“慷慨”的东南亚、南美原木出产国，一下子变得“惜木如金”，频繁以保护本国自然资源为由提高原木价格，限制出口配额，实木地板原料进口渠道受限；运营困境远不止局限于产业链上游，竞争趋同化的产业布局与产品设置，反复冲击着地板企业的成本底线，价格战的长期消耗让厂家叫苦不迭；在品牌运营上，各企业更是乏善可陈，手段单调的形象代言人策略，越来越无法保证带来预期收益，加入的人却越来越多……

地板微利化时代是否真的到来？而微利时代的生存法则又在哪里？内外交困的行业现实，考验着地板厂家的信心与忍耐力。

“微利化时代”的生存方式

任何行业都不缺乏积极的思考者和行动者，遭遇微利化 “寒冬”，在地板业，也存在这样一批企业，它们用自己的思考与行动证明：创新，才能生存。它们的理念和战略与众不同，它们并不被动接受现实，而是把它当作创造新的竞争优势的一种特殊环境，这些企业都有一个突出特点，就是从产业运营中寻找到最具关联同时又最单纯的内在规定性，将这种规定性上升为战略，并不断坚持，通过这种坚持最终在残酷的行业大环境下创建一个相对有利的企业小环境。作为专注地板行业的营销咨询公司，瑞辅盛特在对这些战略与手段总结时发现，可以将其归纳为如下三种：品类多元化、产业链延伸、本质化运营。

横向品类多元化战略

为了理解的方便，我们可以用“广种广收”来解释品类多元化战略的基本涵义。既然实木不能完全满足企业的盈利需要，那么对复合、强化、竹木的多品类覆盖可能就奏效得多。因为，这既可以有效利用到包括生产线、人员经验等在内的企业内部资源，更利于形成品牌影响力下的多品类协同效应。永吉地板在完成以形象再造为基础的招商布点后，为配合经销商产品线设置与企业品类的综合掌控力，实施了品类的全面覆盖，通过前期品牌树立起的市场影响力，顺利将品牌的全品类认知导入到市场消费观念环节，再在渠道终端进行实际的体验导读，最终，在永吉实木地板增长放缓的情况下，顺利实现实木复合、强化双品类的强劲放量，有效化解了企业的单品类增长困境。

除了地板品类的多元化之外，相关产业的多品类覆盖策略，往往更能起到意想不到的盈利效果。格林地板在06年之前，一直苦苦坚守强化地板单一阵地，尽管创造了包括南京在内的多个市场占有率第一的佳绩，但对总盘盈利的影响泛泛，通过对格林核心竞争优势的发掘，瑞辅盛特建议采取关联产业、关联品类的多元化战略，伴随着后来相继推出的艺术版画、艺术移门品类的市场突破，既实现了企业决策层在战略思维上的拓展与企业即期盈利目标，更进一步稳固了格林在“木业艺术”这一核心优势上的竞争力。

纵向产业价值链延伸战略

与品类多元化的广泛覆盖相反，产业价值链延伸，是通过对产业链的上下游纵向延展，从而强化对地板产业的整体把控力。例如，安信通过直接的森林产权购买和与原木供应商长期的供应合同关系，牢牢掌握对南美原木资源的渗透控制，并将这种优势通过产业链传递至生产、市场各个环节，占据上游，发力全局。这是对产业链上游延伸的“实木方式”，同理，强化地板的上游延伸就是对花色纸、基材等资源的掌控。

另外，整合渠道力量往往成为企业向下延伸把控市场的战略选择。目前，许多具有一定规模的生产企业都在其大本营市场建立超大型旗舰店（体验馆），通过对渠道终端的掌控，直接施加对消费市场的影响力，并根据企业自身资源进行数量的复制、扩张，成为苏宁、国美的地板行业翻版。
地板企业成立规模化连锁装饰公司进行渠道掌控，也是价值链纵向延伸的方式，只不过，目前这种状况并未普遍出现，不具备典型代表意义，但仍可能未来成为趋势。

产业链纵向延伸的现实意义在于，从价值链的每个环节获取利润，集成为总盈利，随着对整个链条把控程度的深化，总盈利的溢价空间将变得越来越大，其对整个产业未来的盈利分配格局的影响，是横向多元化远远无法比拟的。但，与此同时，要想最大程度地把控整个产业链，其难度也非一般企业所能胜任，首先资金实力和多组织的协调运营能力，就是两条横亘在前的硬性门槛。

基于亚品类基础的本质化运营

这种战略的实质是通过对差异化亚品类的开创，并以此为基础塑造差异化的品牌体验，从而实现差异化的高额利润。差异化是实现品牌溢价盈利的来源，而这种差异化又必须是紧紧关联行业本质，并最终具体体现在亚品类上的。所以，首先我们必须搞清楚什么是地板行业的需求本质。

不得不承认，在任何行业的开端，营销的过程都十分简单，就是生产更多更好的使用价值满足市场对产品的物理需求，但随着需求的不断升级，营销功效的发挥最终将超越产品本身，而越来越贴近于消费者对行业的本质需求。比如，房地产业的开始，就是建造更多更好的房子让人们居住，而发展到行业本质化运营阶段，就变成了在更好的地段建造更多更好的房子，地段超越了房子本身成为消费者买房的第一考虑，人们首先会问“这个楼盘项目在哪里”，接下来，才会考虑户型、建筑质量等其他产品要素，因此，地段是房地产业的本质。

放到地板行业，我们说，这个本质需求是风格。风格，越来越超越地板产品本身而被首要关注。消费者首先考虑的是自身对风格的偏好认同以及地板与家居整体风格的协调一体，其次才会考虑产品的其他性能。被消费者首要关注的地板需求本质——品牌所传递的风格体验，必然能比产品本身创造更多溢价。

以亚品类细分为基础的地板差异化风格塑造，既迎合了行业的最本质需求，又使得品牌的风格体验价值得以有实体载现，企业资源与精力如果长期专注于此，必定成为该亚品类与相关风格的独占者，从而牢牢占据该种风格在行业中的核心消费价值，并实现企业差异化品牌溢价的盈利目标。久盛通过对原生态地板亚品类的开创，代言以原生态为核心的自然木文化风格，生活家巴洛克，作为手抓纹复古地板品类的集大成者，深深传递着独享与尊崇的新奢侈主义精神。在开创了代表着差异化品牌价值的亚品类的前提下，如果要考量久盛、巴洛克的盈利能力，对照一下它们价格体系与成本，一切就都一目了然了。

结语

综上所述，虽然同样是作为“微利化时代”地板企业的三种战略选择，三者之间的差异也是相当明显的：

首先，实现的盈利程度大不一样，横向多元化由于追求的是浅层次的广泛覆盖，其盈利空间相对狭窄，纵向产业链延伸，则要视其对产业链整体把控程度而定，盈利空间弹性较大，而亚品类的本质化运营战略，则是三者中盈利弹性空间最大的，越贴近行业需求本质，亚品类的差异化被感知的越明显，其盈利能力就越强。其次，操作的难度不一样，三者中横向多元化最易实现，亚品类本质化运营次之，纵向产业链延伸实现难度最大。总而言之，企业必须根据自身现状，综合考量，从而找到最为合适的战略匹配方式，协助企业快速跳出行业微利运营的“红海”，开辟企业获取持续盈利能力的全新利润区。