宗庆后眼中最合适的营销和管理

    娃哈哈不可避免地成为了商业偶像，尽管这并非宗庆后的本意。在盛产偶像的年代，特立独行的宗庆后总是被人簇拥着，用各式各样的溢美之词来形容，例如“民族主义者”，例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环，宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面，宗庆后是勤奋的，精明的，强悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一样，娃哈哈是一个高明的工具驾驭者。他对商业有着奇异的敏感，并习惯用最原始、最直接的方法来达成商业目的。

    娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚，连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也都要涉足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈，而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”。奉行同样策略的大公司大多数都倒下了，娃哈哈凭什么还站着？它还能坚持多久？

    显然，用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑，从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈，单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大，使娃哈哈的经销商组织异常牢固、坚不可摧。宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报，将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有＊＊式虔诚和忠诚的商业组织。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁叶茂，那些异常庞大甚至有些莫名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。

    宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”，只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱，如果透支了这一本钱，娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。

    宗庆后十分珍惜也无比依赖联销体，但商业组织毕竟不是＊＊，关系的亲密与疏离都基于商业利益，从某种意义上说，它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点，它极可能成为一柄魔剑，最后反过来影响和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆绑经销商对抗达能，但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时，经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。

    两者的关系既不是彼此博弈，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：也不是相互对抗，更不是“一根稻草上的蚂蚱”，而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿，经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润，这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨胀，但至少，对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变，尽管某些改变会危及一些长期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、肥皂的投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产，一旦做不好，极有可能形成多米诺骨牌效应，对优势品类产生链式负面影响。

    300多种产品、2000多家一级经销商、牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎，习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不花200天甚至更长的时间在市场上。但显然，这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系统。

    产品的无限膨胀和系统的相对滞后，联销体将娃哈哈带向巅峰，同时也将其置入险境。“工欲善其事,必先利其器”，宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部，老法则显然解决不了新问题——届时的宗庆后也已过古稀之年，没有精力也没有时间去转市场——它从现在开始需要向管理要利润。然而，在个人英雄主义根深蒂固的企业里，什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理？对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶，不过，《新营销》正努力用娃哈哈的历史曲线使设问变成答案。