“硬球”狙击术

    “硬球”意味着激烈的竞争，但是更需要懂得规则和技巧。强硬的姿态和出众的谋略，都非常的重要。
    在商界有两类企业：一类在竞争中彬彬有礼，甚至温情脉脉；另一类则惯于采取强硬甚至蛮横无情的竞争方式。前一类企业经常因为它们的君子风范而受到媒体的赞扬，而后一类公司屡屡因为其“粗野”的行为而遭到舆论的指责。我们称前一类企业为打软球的企业（softballplayer），自然，后一类公司就是打硬球的企业（hardballplayer）。
    但现在是重新平衡“硬”和“软”的时候了。生存至今的软球企业都难免困境，而强硬做派的公司却在竞争中不断成长。
    看看大多数的航空公司、美国汽车业、唱片业以及其他许多行业都是温情脉脉软球打法的牺牲品，即使是惠普这样的巨头也因为温和的文化而陷入困境。20世纪九十年代，惠普的收入持续下降。在一片悲观的眼光中，费奥瑞纳空降担任惠普的CEO， 在她的带领下，惠普走上了硬球企业的变革之路。昔日悲观的巨人焕发了激情和斗志，重返增长的康庄大道。
    事实也正如此。打硬球的公司是人们眼中的奇迹，比如戴尔、沃尔玛和丰田，他们是为了获胜而打球；而打软球的公司往往只是为了打球而打球，任由股东们的财富一点一点缩水，直至耗尽。
    怎么打硬球？事实上，硬球并不是意味蛮干，竞争要有策略，厚积薄发自然会错失良机，但赤膊血拼也可能杀敌一千自损八百。要获取优良的增长业绩就必须熟悉打硬球的规则和技巧，这样才能以强硬的姿态胜出。这才是硬球的艺术打法。
    突袭狙击
    通过突然袭击以扰乱竞争对手的促销活动是一个非常有力的杀伤性武器，也是硬球的一种强硬打法。但由于组织协调要求较高，而且操作中容易引起双方的冲突等原因，所以在企业的市场竞争策略中运用的不多。如果对竞争对手的促销活动详情有了充足的了解，策划周密安排巧妙，则具有＊＊＊般的杀伤力。
    2004年6月，广州某建材市场，福建某家地板为了扩大在华南的市场影响，同时快速提升市场销量，准备在三大建材市场内进行三场大张旗鼓董事长签名板活动。活动广告在主要媒体上一发出，就引起了竞争对手广东大冠军地板的重视，营销总监张某立即召集全体营销人员商量对策，并很快出台了一个骚扰以达到狙击对手活动的一个执行方案。
    活动开始的第一天，该地板专卖店门口就排起了长龙，人们主要是两个目的，一是董事长的签名，二是签名销售的地板价格优惠。但当签了3个地板顾客后，第六个顾客就直接对着董事长提出产品质量的责疑，随后，后面有10多个排队的顾客也纷纷上前诉说该地板在质量及服务上的不尽人意，把一个签名售地板活动搞成了消费者投诉会，签名售板不得不终止。其它两个现场也遭遇不同程度的骚扰而不得不紧急终止取消这次促销活动。
    大冠军地板的这次狙击行动非常直接，他们雇佣了很多人冒充购买地板的顾客排在队伍中，一是直接与董事长发难，拖延时间或故意争吵引起围观以扰乱秩序；二是将公众的注意力从正面引导向负面聚焦；而真想签名的顾客，一看到这么多人的排队，反而会没了兴趣，不愿意等上一个小时时间。
    所以，尽管这样的狙击行动有点不光明，但既然是竞争，效果还是第一的，关键要看操作中的细节把握和突发事件的控制和处理。所以这一策略企业应慎重使用。
    渠道狙击术
    市场环境已经发生了剧烈的变革，卖方主导的市场对渠道提出了前端的要求。因为任何销售必须要通过渠道来完成，自然硬球企业的行为首先就是抢夺渠道的制高点。
    控制渠道，让渠道为我所用，同时又阻碍竞争对手使用该渠道，这就直接地狙击了竞争对手的销售。
    如果要从渠道狙击竞品，自己对渠道的管控能力就非常重要，这是决定狙击行动成功的关键因素。但是管控需要讲究手段，既然渠道不完全属于自己，就不要奢望渠道的思想能和自己完全统一，利益才是他们所关心的。要利用他们，重要的就是提供超越于竞争者之上的渠道利益。
    “洽洽”瓜子的渠道激励就是一个典型案例。
    “洽洽”对渠道的精耕细作，确定的首要重点不是终端突破，而是放在了经销商上。因为只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。所以“洽洽”做到了对经销商的促销上别出心裁，极尽创新之所能。
    为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！“洽洽”特意做了一种新的纸箱包，在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有２元现金，表达“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。
    经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就这样被无形之间狙击于渠道之外了。
    终端狙击术
    除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的实际销售都来自于终端，控制住这个关键点，也就能有效狙击竞争对手。
    企业在陈列费、售点广告发布费以及促销支援上拉拢零售商，甚至签订排他性的协议往往是较好狙击对手的手段。当然，也可类似通过渠道狙击一样推出短期的进货促销活动，抢占终端小店的资金，使竞争对手铺市难度加大，如可口可乐与上海美亚旗下600多家21世纪便利店签定排他性协议，协议规定，所有21世纪便利店里只能出售可口可乐一种可乐产品，不允许出售百事可乐以及其它品牌的可乐产品，从而狙击了百事可乐在600多家便利店的销售机会，就是一个典型的终端狙击案例。
    2002年4月，杭州本地的两家啤酒品牌西湖啤酒与钱江啤酒集团的中华啤酒发生阵地战，西湖啤酒是杭州老品牌，占据着杭州80%的市场份额，而钱江啤酒的新品牌中华啤酒，只占据15%的市场份额，为了尽快打开局面，钱江啤酒不惜高价聘请专业策划公司，有针对性的对西湖啤酒进行战术性骚扰，并从各个方面设计了针对性极强的打击战术，期望通过这一番市场战争，能与西湖啤酒平起平坐，或者至少提升在杭州市场的份额。
    西湖啤酒为了抵御竞争对手的挑战，一方面在品牌传播上加大投入；另一方面，通过自己的品牌影响，在杭州市，与市内1000多家中高级酒楼、餐馆签订排它性协议。同时，又利用西湖品牌的当地感情优势，向全市60%以上的夜排档、杂货店，赠送冷冻柜和促销礼品，同时增派促销人员，加大促销力度。这样给竞争对手的入市活动增加和很大的障碍，钱江啤酒的整个活动大打折扣。
    联合狙击
    “天时不如地利，地利不如人和。”充分利用“人”的因素，常常能使企业获得超常的能量。因为企业的人脉是建立在有着长期合作关系的职能部门之上，如合作者、工商、质监等部门，充分利用这一资源，不仅可以提高自己的效率，自然也可以在不同的职责范围内给竞争对手制造障碍。
    通常的做法是企业通过行业协会或者联合相关部门，通过制定行业标准的手段，达到提升行业进入壁垒和狙击对手进入的目的。比如在乳品大战中的无抗奶、还原奶的口水仗都是利用标准的力量狙击对手。
    除此之外，利用政府职能部门的做法更具有杀伤力。尽管这一手段有些人可能会嗤之以鼻，但此手段在竞争中却常常为地头蛇型企业所使用。其实就是某种形式的“地方保护”的变形而已；但是放大到国际贸易方面，这种手段在跨国企业，甚至国家与国家之间都存在，只是名称变为了“贸易壁垒”。
    福建的某家啤酒，曾经在龙岩市遭到了来自贝德啤酒经销商在当地的狙击，当时龙岩贝德啤酒的经销商财大气粗，是这个小城比较著名的先进个体业主，每年评先进都有他的份，从而与当地的公安、工商、税务等执法部门保持着非常密切的私人关系，当时他为了抵御此家啤酒的强势进入，就联合工商等执法部门，对一些小店和排挡进行突击检查，以此家啤酒瓶盖生锈，啤酒内有异物以及销售其它违禁物品等为理由，处罚了一批经营业主，吓得很多业主只能偷偷销售该家啤酒，大部分零售商甚至拒绝销售该家啤酒。
    当年，该家啤酒在龙岩市彻底崩溃。
    价格狙击
    价格一直以来都是商品竞争中非常重要的环节，在低价产品的竞争中，突然调低同类产品价格，往往可以扼杀新品，起到立竿见影的效果，甚至可以拖垮比自己更强大但却因规模所限或者为规模所累的对手。
    价格手段还可以有效干扰竞争者的价格体系，先行扰乱对方的阵脚，然后及时出击。
    格兰仕的价格策略堪称经典，自进入微波炉市场以来，多次打响降价第一枪，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格幅度都在20％以上，甚至达到40％。不仅在消费者心中产生了震撼效果，这也使得松下、日立、LG、菲利蒲、依莱克斯等纷纷招架不住，只得退出市场。国内很多小规模生产厂家也因抵抗不了格兰仕的低价风暴，倒的倒，转行的转行，成就了格兰仕中国微波炉市场70％的市场份额。
    无独有偶，“白皮书鼻祖”奥克斯也屡屡采用捅破利润底线来扰乱市场价格，达到狙击对手的目的。
    2002年4月20日，奥克斯公布空调“成本白皮书”，对其中一款1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。
    此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三、四十余家。所以，一个企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，再发动价格攻势，从庞大的市场中切一块下来并非难事。
    产品狙击术
    面对竞争对手的侵袭，如果企业及时推出狙击性品牌或产品品类，打乱对方部署，向对手表明自己维护“市场根据地”的决心很大，甚至是不惜代价拼个鱼死网破，这样让竞争对手感觉进攻的胜算不大，只有尽早收兵方为上策。
    目前，昔日孤独求败的宝洁早已感觉到四面楚歌，许多本土日化品牌成为狙击宝洁的主要力量。虽然从单个品牌来看，他们的实力通常只相当于宝洁产品线上的一个或者几个产品，但人多力量大最终对宝洁形成了合围之势。有业内人士大胆预言，“各大本土日化品牌将联手肢解宝洁。”
    为了捍卫自己的利益，宝洁推出了一款新产品——9.9元的飘柔日常护理洗发液，它将宝洁的洗发水历史性地拉到了10元以下；宝洁旗下的高露洁牙膏也推出了中档价位的产品，与国产品牌争夺份额；在洗衣粉行业，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见。业内人士分析，“宝洁是一家非常谨慎的公司，不会轻易拿自己的主要产品冒险，肯定是有备而来，此次推低端产品就是对中低价位品牌的一次大规模清剿。这是宝洁改变市场策略的一个信号，在某些品牌上宝洁要实行低价策略了。”一位宝洁经销商说的更直接：“宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措主要就是针对雕牌的。”
    通过一连串的举动，宝洁不仅捍卫了自己高端的份额，而且在底价市场上站立起来。
    合纵联横狙击术
    在当今市场条件下，企业能否取得成功，取决于其拥有资源的多少，或者说整合资源的能力。任何一个企业都不可能具备所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他方资源变为自己的资源，增加竞争实力。所以狙击并不一定需要血淋淋得六亲不认，有时联合相关企业，采取联合营销等方法进行优势互补，可以快速切断竞品渠道，也能达到提升自我品牌产品的销售的目的。在新的市场条件下，联合营销正成为一种瞩目的趋势。
    苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念，如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？2003年12月25日苏泊尔和金龙鱼两个行业领导品牌“好油好锅，引领健康食尚”的联合推广，在全国36个城市800家卖场掀起了一场风暴……
    在这次合作中，苏泊尔、金龙鱼在成本降低的同时，品牌和市场得到了又一次提升：金龙鱼扩大了自己的市场份额，品牌美誉度得到进一步加强；而苏泊尔，则进一步强化了中国厨具第一品牌的市场地位。与其他品牌全线下滑相比，苏泊尔销售额面对众多洋品牌夹击和本土品牌挖墙脚的情况下，仍然能保持不俗的销售增长业绩。
    需要注意的是，联合营销不是联合促销，这是两码事。联合促销，讲究的是一时、短期的合作，通过即刻经济利益的获得而走到一起。活动一结束，马上一拍两散。而联合营销，是从一种策略的角度，探究双方资源合作的可行性，以期共同发展，是一种长期合作。
    围魏救赵狙击术
    采取围魏救赵战术的精要就是一定要拖出对手主攻势力，搞乱对手的营销战略部署，如果有可能的话，在竞争对手“市场根据地”同样发起“恫吓性攻势”，攻其所必救；同时分析竞争对手，针对竞争对手获利最高的品类开刀，如同样推出具有价格竞争力的新品，来冲击竞争对手的“利润源泉”。
    日本丰田汽车公司专门推出了凌志品牌的豪华轿车，声称只要半辆奔驰车的费用就可以买到与奔驰相同豪华的车，以此来侵袭本来完全属于奔驰车领地的欧洲市场，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车，抢夺奔驰车的市场份额。
    当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，也即“围魏救赵”。或曰机动防御。
    奔驰汽车果然将矛头直接伸向了日本本土，在日本市场接连推出新款奔驰高级车，同时将价格接近凌志，并开展一系列的广告运动，强调德国文化和其汽车工程的精密与伟大，并故意将奔驰车的展示位置与凌志车的展示位置相邻，从而迫使一些欲购买凌志的顾客，受不住诱惑而转向了奔驰……奔驰通过直捣丰田老巢的战术，成功地狙击了丰田汽车的进攻，巩固了自己的阵地。