营销策略：地板企业的“学习成长曲线”

　　“新任命的发改委主任只有中专学历”是最近网络上传播得最为热闹的话题。不去管高职位与高学历到底有着怎样玄妙的联系，学习本身倒是一件非常值得地板行业关注的事情。特别是包括地板企业老板在内的那些市场营销高管们，也放下身架，不断要求学习“充电”，必须承认，地板企业全员学习情绪高涨，的确是一件能够改变行业认知格局的大事件。

　　何谓“学习成长曲线”？

　　在地板企业内部，每项业务、甚至公司战略都要经历独一无二的学习过程。每个人都需要学习，每个阶段都必须学习，然而在企业发展的不同阶段，企业各阶层的学习曲线又具有明显的差异。为了弄清地板企业在各阶段不同的学习重点，以便规划资源实施对应的目标管理，在这里，我们引入了一个新概念：“学习成长曲线”。

　　在制造行业，学习曲线的概念深入人心。企业组织开展的各项培训(包括战略、技能培训等)，企业人员在采购、制造、规划、销售、及运营各部门之间互相交流知识与经验，随着时间的推移，整套流程的效率就会提高，流程重复的次数越多，其效率就越高，成本则越低，在整个企业的运营效率和学习进程的坐标图中会形成一条延伸向上的S形曲线，我们称之为“学习成长曲线”。

　　但，值得注意的是，企业的学习曲线不能与个人的学习曲线混为一谈。因为个体在学习精神上具有较大差异，企业如果将提高效率的希望完全寄托于个人的学习自行解决问题，显然是不切实际的幻想。因为企业作为一个商业组织，它的学习成长过程涉及到生产、营销、销售、技术与产品开发等所有部门，而面对行业内新技术的层出不穷，加上市场面临的问题变化万千，个体的学习结果很容易出现偏差，那么，如何通过学习，统一步调、在企业内部形成共识？建立一套完整的创新性组织学习方法，将老板与管理团队的学习曲线区分研究，将研究结果用来帮助公司管理者和投资者制定周详的企业战略，准确地规划资源配置，设定合理的预期，达成持续盈利的目标，意义就显得尤为重要。

　　对于地板企业而言，既要将各层级的学习成长过程区别看待(主要是把老板和团队成员的学习曲线的侧重点区分开来)，更必须统一个体学习曲线的步调，针对共同目标聚焦，协调资源，集中发力。企业总是希望找到一种独一无二的创新战略，实现高盈利增长，而对新战略的熟悉掌握以至于形成系统配称，又必然经历一个逐步学习认识的过程，鉴于此，本文将从企业战略的形成和系统推进的角度重点阐述地板企业老板与管理层的学习成长曲线问题。

　　老板的学习问题

　　在管理成熟的企业中，老板的精力应主要放在公司战略、人力资源、财务管理三大核心层面上，然而，对于大多数中国地板企业而言，老板仅仅学习相关战略方法是远远不够的，因为在这些企业中，老板除了身肩制定公司战略的重任外，将战略在企业内部系统导入、推进也是老板所必须经常关注的，大多数情况下，地板企业的战略只是存在于老板一个人的头脑中，由于缺乏有力的管理工具与系统培训，企业战略往往只是包括老板在内少数人的事，战略从提出到全面推进，再到持续修正已经让他们神经紧绷，而生产、技术、销售，甚至促销活动上的事故频发，更是把他们搞得焦头烂额、疲惫不堪。

　　老板应不应该参与企业的执行细节，在地板企业内部是经常被讨论的话题。如何将老板从纷繁复杂的企业日常事务中“解救”出来？系统的领导力学习刻不容缓！企业家应该从营造良好的企业文化氛围入手，为更进一步的授权打下基础。

　　地板行业向来对“企业文化”既熟悉又反感，“与实实在在的市场数据相比，文化显得太虚了，它可能有点用，但不能产生即时效果，还是商量一下该怎么做市场吧”，地板企业内部的这种声音不在少数，但，这里提到的主要偏重于以承诺一致、系统学习为基础的组织文化，是将企业老板“解脱”出来的唯一办法。老板要想脱身，就必须有效授权，而有效授权的前提是“企业必须有一批能力精干、敢于负责的高管团队”，系统学习的氛围解决的是让高管团队的专业技能与管理能力快速成长，而承诺一致的企业文化则能有效激发这些备选高管们的责任感与使命意识。此阶段，老板学习领导力的目标就是要让企业中像这样的人员能够迅速脱颖而出。

　　随着一批“德才兼备”的备选高管团队的不断涌现，老板的授权行为就可以正式提上日程了，与此同时，学习的战略关注点也开始发生转移，学习重心将从全面事务转向授权管理、战略发展等企业中宏观方面，并最终转变为关注学习企业战略、人力资源、财务等企业管理的终极目标。

　　管理团队的学习

　　在第一个系统学习阶段，管理层的主要作用是协助企业老板明晰企业战略，根据自身经验参与到企业具体战略的制定过程中，把企业初步的战略规划在企业高层内部形成共识，这是一个小范围内的系统学习过程，因为战略制定的前提必然包括对当前行业竞争环境及发展趋势的判断，以及结合对企业现有资源的理性分析，从而最终得出结果。这中间必然会经历多轮的反复研究、讨论，在讨论过程中进一步加深高管们对企业内外部综合情况掌握，利于小范围形成初步共识。

　　接下来，管理层的任务就是要将包括企业战略在内涉及到企业全员学习的内容在企业内部持续推广，从而一改企业员工由于不知道、不理解企业战略，导致战略规划无法有效执行，企业家清楚战略而又不能执行的尴尬。

　　看上去这好像只是一个企业战略形成的过程，实际上，这是企业如何围绕战略核心形成系统匹配，从而差异化运营的首要条件。以往，可能只有老板一个人关注战略，而这种战略在初期往往又十分模糊，因此管理层小范围的参与就显得尤为必要，战略决策的科学性相对得以保证。同时，也让管理层清醒地认识到自己如何在战略匹配中发挥各自的职能作用。让员工系统学习的作用主要有两个，一是明确目标及职责；二是根据各职能部门的反馈意见，针对性的持续改进，以完善战略配称系统。

　　在战略配称系统的框架基本形成时，紧接着第二个专项学习阶段，主要解决的是对业务流程和工作技能的学习熟悉问题。这个熟悉的过程不同与以往单个部门独自学习，而是要统一在战略配称系统的建立上。比如说，生活家•巴洛克的战略是构建欧洲复古奢华的消费价值体验，那么研发、生产、销售、品牌、营销等部门都必要从各自职责范围界定出发，对业务技能进行专项的学习提升。

　　综合来看，第一个阶段的学习目的是完成对战略体系的熟悉，第二阶段则是对体系中各项业务流程的熟悉，随着学习的推进，熟悉程度越高，企业的差异化运营效率也就随之得以提升。随着地板行业内外部环境的发展，当企业找到另一个战略增长点时，又将开始新一轮的体系学习和流程学习。

　　外部培训的作用

　　企业战略形成的充分科学性与系统配合的效率是学习过程中极易出现问题的地方。一由于企业内部人员的身份局限性，导致他们更可能单单从企业自身入手制定战略，忽视行业竞争现状；二缺乏专业方法与工具引导全员的系统学习，导致学习效率低下，系统配合不够紧密。因此，借助外部力量更科学有效地制定战略，更系统高效地引导流程学习与部门配合相当关键。当然，外脑培训所起到的作用也仅仅是提高整个企业学习曲线的效率，永远也无法根本取代企业内部熟悉掌握战略系统和业务流程。地板企业从制造低成本到创造高溢价的独特价值创造过程，最终还是要靠企业自身来完成！（来源：生意社 ）