成本优势是利刃 云南地板制造业大突围

云南实木地板的起步在全国来说，起步不晚。但云南的实木地板制造业普遍存在规模不大、整合力度不强的瓶颈问题。名木屋在16年的发展历程中，不断突破瓶颈，以“产业化”运营的思维，率先在云南获取中华人民共和国工业生产许可证，通过整合“联合采购基地”等诸多渠道，确立“实现客户价值最大化”的企业经营理念，最终成为云南地板制造业“引进来走出去”的示范蓝本。

步入产业规范快车道

在上世纪九十年初期，云南的木材加工行业企业如雨后春笋般冒出来，其中包含了以国有资产为主体刨花板材、中纤板材加工企业和以民营资本为主体的实木地板、家具加工企业，而名木屋就属于起步较早的后者。

在当时，云南的木材加工企业在原材大资源背景上的优势，这种大资源背景的优势催生了云南林产业的迅猛发展。随着这一产业消费需求的迅猛增长，在这一时期，云南比较大型的木材加工企业获得空前的发展，比如新飞林（原昆明木材厂）、红塔木业等等。而以民营资本为主体的企业，在这一时期，依然难以摆脱规模小、整合力度弱的发展瓶颈，甚至于生产上无序不规范，这种状况持续了相当长的时间。

2006年，名木屋获得中华人民共和国工业产品生产许可证，成为云南最先获得该证的地板制造民营企业。这标志着名木屋已经成为云南生产体系最为完善的实木地板专业生产企业之一。云南省质量检验协会竹木产品家具专业委员会相关负责人在当时接受记者采访时说，在2006年之前，云南人造板产品诸多生产企业对生产许可证持观望态度，名木屋狠抓管理和质量，积极根据国家的要求进行生产设备和技术的改造，以切实的工作获得全国工业产品生产许可证，对行业将起到很好的带动作用，同时也体现出名木屋对实木地板产品生产的体系把控能力，标志着名木屋步入产业规范的快车道。

大上海，联合采购

毋庸置疑，云南诸多木材加工企业诞生于云南原材的大资源背景，地板制造企业也是如此。事实上，民营企业的产销和谐及市场调度灵活性因素，在这样的大背景下虽然规模难以突破，但活得还是比较滋润。1999年，全国性的禁伐令让云南的大资源背景荡然无存，云南实木地板生产企业开始面临前端的挑战。诸多企业将目光瞄向毗邻云南的缅甸等东南亚国家，开始进行战略性调整。没有几年，缅甸等东南亚国家的木材资源引入，由开始出现了制约。这种原材源地的变革导致云南不少木材加工企业的机器设备开始停滞，难以运转。

这一变革，却成为了名木屋发展壮大的转机。

由于此前名木屋和全国的很多实木地板生产企业建立了技术合作，因而在资源引入规划上也具有前瞻性的部署。2001年，在上海几家大型实木地板生产企业的发起下，上海木材联合采购基地建立了。联合采购的成员除了上海的这几家大型实木生产企业之外，还涵盖了全国很多家原材吞吐量较大的实木地板生产企业，而名木屋就是联合采购的成员之一。

大上海联合采购的触角主要延伸在印尼、南非等地。联合采购基地建立了系统的信息资源，能够迅速梳理加工各采购成员的采购需求，各采购成员的采购需求经过汇总在印尼、南非等地采购时容易实现“批量捆绑”，最终实现各成员企业的“原材优化”和“成本最低”。

联合采购让名木屋跳出原材制约的瓶颈，原材的优化、成本的节约、无可复制的本土化独有工艺让名木屋在行业中跳出来，吹响了云南地板制造业的大突围的号角。

成本优势成利刃

在各个环节打通的情形下，如何依托本土优势，整合行业，形成自身的核心竞争力，自然成为名木屋研究的一大课题，最终名木屋将“成本优势”定位于自身的核心竞争力，提出了“实现客户利益价值最大化”的经营理念，既跳出本土品牌的同质化竞争，又取得和外来品牌竞争中的压倒性胜利。

名木屋的成本优势是建立在什么样的运营模式之上呢？

事实上除了“联合采购”，名木屋还有三大招法。第一是开辟了原材的物流快车道，既保障了自己原材的市场供给，又将原材的输送成本降到了最低值。第二是采用批量“订制式调控加工”模式。这种加工模式建立了一种和谐的供求平衡，不仅节约了仓储等环节带来的成本，同时也使原料得到最大化的利用。第三是建立垂直终端。事实上云南地板行业的市场终端运作，大都是网状的建设模式，即以生产商为中心，区域设立总代理，区域内各地再设立次级代理，次级代理再建立系列分销商。这种网状的终端模式大大增加了生产商的市场运营成本，与此同时，由于系列利润点被各级分销商逐层分配，显然最终客户享有的产品价值也随之消减。而名木屋独家不采用网状终端的建立模式，而是采用了垂直终端模式，不再设立逐层的分销商，所有的消费终端专卖店均由生产商垂直抵达供给，消减了无谓的中间环节，节约了中间环节运营所带来的成本，实现了客户产品价值利益的最大化。

来源：云南信息报