地板企业如何通过产品规划提升销量法则

　　在营销咨询日子里，许多企业总提出这样的问题，我的地板产品品种很多，几乎覆盖了所有的价格段，但是销量还是急剧下滑，甚至前期在市场上表现非常活跃的产品，也呈现出一种疲软状态。

　　

　　结果呢？企业处在一个连续几年销售业绩负增长状态，提升艰难；产品迅速老化，价格面临穿底；新开发的产品或品牌也是一个接一个的失败，企业的品牌势能不断弱化。

　　

　　而且，屋漏偏逢连夜雨，市场形势却日益恶化，品牌强势、实力雄厚的竞争对手来势汹汹，企业发展进入了无法控制的内忧外患时刻。

　　

　　究竟是什么样造成企业今天的状态呢？你是否认真、系统思考过吗？

　　

　　许多企业认为，多生孩子一定好打仗，产品多一定销量大，而现实呢？

　　

　　现实与愿望却是恰恰相反，这些孩子不仅没有给企业销量提升做出贡献，而是彼此之间在厮杀、内耗，严重削弱了企业的市场竞争力，破坏了市场良性发展的规格，造成渠道、终端销售激情与信心急剧下滑，而导致销量也跟着急剧下滑，势不可挡。

　　

　　做为企业负责人，我们要清晰明白，如果你的产品开发无系统规划，如果你的产品是以“销售需要”为导向，而非以“市场发展”为方向，必定会导致产品数量多而乱，必定会导致各产品承担角色混乱，更可能在市场上造成缺少“孩子王”。

　　

　　很显然，如果你的产品是处在一种群狼无首的现状下，缺乏战略明星类产品，一味靠价格稳定市场，那销量下滑是必然的，不要埋怨你的促销推广无力、不要埋怨你的组织积极性不高，不要埋怨你的经销商不够配合，赶快动手整合你的产品线吧，这才是良策，否则，无论你付出多大的代价，得到结果还是如同目前。

　　

　　案例：HHL白酒瓶颈下的6年徘徊

　　

　　HHL白酒集团位于山东淄博市，前身是山东SZ酒厂，始建于1922年，1996年企业改制更名为HHL白酒集团。1996年左右，随着鲁酒整体的强势，某白酒一度销售到河北怀化、内蒙呼和浩特，辽宁铁岭、锦州，黑龙江齐齐哈尔、牡丹江等地，但后来逐渐衰落，到1999年左右几乎全部退出外埠市场，回收到淄博本地。

　　

　　与很多区域白酒企业一样，依靠不断推出产品和买断经营，HHL白酒在本土市场占据着一定优势，1996年推出的大二号也成为淄博市场的主流产品之一，但随着扳倒井、百粮春的崛起，大二号逐渐受到冲击，销量、价格和盈利能力逐渐下降，从2001年到2006年，该白酒年销售额一直保持在1亿元到1.3亿元之间，进入发展瓶颈期，本地市场做不大，外地市场走不出去。

　　

　　在不断的试探和失败中，HHL白酒逐渐找到问题的症结。据该企业营销总经理孙总回忆起来记忆说：“到2006年，HHL白酒品牌下的产品有190个左右，其中经销商买断产品有60多个，都是冠以HHL白酒的名称，价格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且绝大多数产品销量很小。”据调查，在当时HHL白酒的诸多产品中，走量最大的是容量为700ml的HHL大二号，这是一款有着十年历史的老产品，自1996年推出市场后，在高峰时年销量一度达到50万箱、七八千万销售额，占HHL年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品，让HHL利润逐渐降低。

　　

　　实际上，HHL大二号的价格一度达到240元/箱，但随着扳倒井世纪经典、百粮春系列两大竞品的不断冲击，2005年大二号的价格已经滑落到132元/箱，如果扣掉给经销商的返利，企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑大二号在酒店终端的运作。2006年，HHL大二号几乎将淄博市的餐饮终端和高端消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。

　　

　　“过去HHL的发展历程正是典型的区域品牌所走的路子：在核心市场成功，在流通放量，最后因价格透明、假冒伪劣、渠道利润降低、大众审美疲劳等等问题，开始走到农村。”孙总说。

　　

　　为了解决大二号盈利能力低下、企业持续盈利能力不足的问题，HHL在2005年也曾想了一些办法，例如仿效扳倒井和百粮春推出一些新的产品，和经销商合作开发新品等等，但这些举措均未成功。

　　

　　随后，HHL试图通过拓展外部市场缓解压力，选定济南等市场进行突破，然而市场投入几百万却没有任何成效。突破无门之后，HHL的负责人开始思考企业这两次失败的根本原因：从HHL当时的情况来看，跟随和模仿竞品无法获得消费者更多的好感，而经销商在大二号畅销的情况下对推动新产品积极性不高，企业营销能力较弱，市场外拓后继乏力。

　　

　　是的，在现实市场中，我们经常看到很多的企业每年都在不停的对产品进行升级，开发新的产品，渴望以此来提升销量，但是往往由于却缺少对产品线的系统梳理与合理规划，往往得到的结果却是差强人意。

　　

　　由此我们可以看出，一个企业在市场上缺乏竞争力，销售难以突破屏障，最主要的原因就是缺乏产品线的战略性的规划与战略性定位。方向不明，病根不去根除，治标不治本，谈何销售提升呢？

　　

　　那么，我究竟如何规划产品线，如何通过对产品规划来促使产品销售的提升呢？

　　

　　一般来说产品线规划需要基于以下三个维度标准：

　　

　　

　　一是： 以消费者需求价值为导向；

　　

　　二是： 对主要竞争对手的产品线思路的借鉴；

　　

　　三是： 根据企业的战略任务需要；

　　

　　一、首先明确产品与消费者价值的关系

　　

　　这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身企业的能力，进行产品定位和规划。

　　

　　在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。

　　

　　这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业在进军区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场竞争的需求。

　　

　　如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，这是为什么呢？这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。

　　

　　宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众；飘柔的品牌定位是让头发飘逸柔顺，洗护二合一；潘婷品牌定位是营养头发，令头发健康，加倍亮泽等等。宝洁公司就是通过对消费者需求进行精确、科学、系统的分析，才使产品能够精准定位，满足不同消费者的需求，培养出一批固定的忠诚消费者。

　　

　　这两个并非属于中小型企业的成功案例，仅仅是为了说明一个问题，巨无霸企业都那么严格要求根据消费者的需求，进行产品组合与规划，何况我们中小企业呢？

　　

　　马斯洛五种需求层次，我们究竟能满足消费者哪几种呢？这是我们中小型企业在进行产品定位时，必须要严格认真考虑的问题，然后根据定位的产品进行组合和分类，投入市场，这样才能有的放矢，而非孩子一大堆，企业或者销售经理根本不懂产品如何定位如何组合，结果产品之间却彼此为了生存，相互打架而夭折。

　　

　　在酒水市场上，我们看到许多中小型企业，虽然企业不大，但产品众多，寿命不长，每个产品缺少明显的在市场应该担当的角色，造成企业每年都在不断的开发新品，来适应市场变化。

　　二、其次要明确产品与品牌价值的关系

　　

　　大家都应该明白，产品是品牌的载体，一个好的品牌背后一定要有强大的产品，但是并非每一个产品都能够成为品牌。如果你的产品很多，产品线很长，布满各个价格带，而且都是以企业品牌进行命名，势必影响主导产品的价值与地位，弱化企业品牌的张力，可能会造成销量的整体性的下滑。或者如果你的主导产品已经老化，而企业又不能及时更新升级或产品开发不当，也会直接导致企业品牌形象老化、下降，产品线整体失去竞争力。

　　

　　所以，当我们面对产品失去竞争力，无论采取什么样促销手段都无法遏制产品销量的下滑时，我们必须要认真的去思考下，我们产品带给品牌的价值，可能已经是负面了。这个时候，我们必须要弄清楚，自己目前所出的阶段和所面临的问题是什么？是通过整合产品系统，梳理产品线结构、提升主导产品，还是细分产品品牌或者区隔产品品牌与企业品牌之间的关系，去确保产品与品牌之间相互促进，建立强大的互补关系，为企业发展整体加分，创造彼此之间的销量提升。

　　

　　很简单，如果产品线过长，分流品牌张力，要么赶快缩减产品线，保留支撑品牌价值的产品；要么把产品细分，成立独立的产品品牌，避免弱化企业母品牌的势能。

　　

　　如果你的主导产品老化，造成品牌老化，那么，赶快对产品进行升级、再造，来提升产品形象、品牌形象，提升销量。

　　

　　案例：

　　

　　2000年前后，泸州老窖主导产品泸州老窖特曲老化、产品线混乱，为此，泸州老窖特曲不断改进产品包装，并逐步实施价格提升，适应消费升级。此后，通过采取大刀阔斧的瘦身工程，削减、限制产品开发，并通过统一的品牌管理，泸州老窖对产品品牌和企业品牌传播进行严格地规划，形成了国窖产品品牌、泸州老窖特曲产品品牌、少量的带有泸州字头品牌、永盛烧坊等独立品牌系列，品牌形象越来越清晰，产品结构也越来越立体。这为泸州老窖品牌化运作奠定了基础，实际上我们看到现在泸州老窖已经形成了以国窖公司、永盛烧坊公司、泸州老窖特曲营销团队为区隔的品牌化运作雏形。国窖1573实现价格稳定提升，并保持市场需求适当短缺，促进品牌长久发展；而以泸州老窖特曲加快全国市场占领，以老酒坊、永盛烧坊等整合经销商资源，参与区域强势品牌竞争，通过这些我们可以发现，泸州老窖每个产品品牌都有独立的品牌定位和品牌形象，其产品线和价格延伸都与其产品定位和主导产品相符。

　　

　　三、最后明确产品与战略任务的关系

　　

　　许多企业容易触犯这样的一个毛病，那就是贪心不足蛇吞象，明明自己的产品定位或者品牌定位是中高端产品，针对是中高档消费人群，可是自己又不忍心放弃那些中低端的消费人群，于是就随手开发一些产品去满足那部分人群，殊不知，这样一来，却造成了产品的混乱，品牌的模糊，消费群体定位不清，本想依靠扩大产品线来扩充消费人群，却得到了产品线多了，各产品战略任务混乱了，消费人群少了，销量下滑了。

　　

　　同样，对于企业来说，面对竞争对手的产品表现，也不可掉以轻心，必须有效制定遏制竞争对手的战略战术性的策略，规划出产品的战略性任务。

　　

　　所以，基于竞争对手情况、基于根据消费者的层次，我们必须设计出有效的产品组合阵营，使产品能够清晰担任各自不同的角。如菱形产阵型：战略型产品、销量型产品、利润型产品和战术产品。

　　

　　所谓菱形产品阵营，指的是以战略型产品、战术型产品为两端，销量型产品和利润型产品为核心组建产品团队。

　　

　　在这个产品阵形中，销量型产品和利润型产品是主要构成部分，二者产品数量应该占产品总数的80%以上，而战略型产品和战术型产品的数量应该控制在20%以内。

　　

　　战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手比美的招牌，是产品线中的旗手！

　　

　　例如，很多酒水品牌都拥有自己的前端产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。

　　

　　销量型产品的主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，主导型的产品，但不一定能够给企业带来非常可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。

　　

　　利润型产品是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是特别大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。

　　

　　战术型产品则是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。

　　

　　不过，不同角色的产品在市场竞争过程中，会因为满足竞争需要或适应竞争结果而出现角色变化现象。

　　

　　例如，原有销量型产品A随着竞争对手推出新产品而出现滞销，企业可能会针对竞品价格降低A产品价格，然后推出新产品B取代原先产品A的位置，产品A的角色就从利润产品转换成为战术型产品了。

　　

　　所以，当产品出现在市场上，就必须有着自己需要担当的角色，有着自己战略任务分配。如果你的产品目前还没有做到这一点，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企业陷入一种被动状态，你的销售陷入一种衰退状态，这是很正常的事情，你无须埋怨什么。

　　

　　这个时候，你要做的事情很明确，必须现有产品进行整合调整，明确各产品的角色，制定各产品战略任务分配。

　　

　　安徽亳州一家白酒企业，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,产品不下40个产品。虽然产品琳琅满目，但是市场却是不温不火。为什呢。

　　

　　经过调查市场后发现，原因很简单，虽然该公司产品的包装设计很上档次，但是在产品的定价上缺乏准确“定位”，每个产品不知到针对谁进入市场。目标群体是谁，竞争对手是谁都非常的模糊。其次，渠道定位不准：不知道产品是针对流通还是餐饮？经过分析，该企业的产品在流通、餐饮上都不适合。再者，产品虽然多，各产品战略任务不清，但是没有形成竞争层次，杂而乱。这样的企业怎会有竞争力呢？

　　

　　经过建议，该企业对产品线进行了重塑：第一、在低端市场上推出一款产品，同时面向C类餐饮和流通，属于大众性销量型产品。第二，结合企业的品牌状况，高端酒只保留“百年盛世”一个品牌做为战略型形象产品，终端定价238元，其余退出市场，形成消费者高端认知。第三，重点推出两款中档产品“五谷丰”与“裕兴”，属于利润型兼主导型产品。分别针对流通和餐饮，贴近市场，利润较其他产品颇高，深得终端和经销商的喜欢，销售飞速提升。

　　

　　所以，只要我们理清了的各产品的角色定位，明确各产品战略任务，才能更有效的进行产品组合，才能更有方向性的进行资源投放，才能更有目标性的进行市场操作，才能更好的把握销售提升的机会点在哪里？否则在一团乱麻之下，你也只能打一枪是一枪，来换取短暂性的销售成长。

　　

　　案例：

　　

　　1997年左右，口子酒的销售额尚不足两亿元，产品线混乱、产品档次低、品牌形象模糊、终端通路几乎空白是当时口子酒面临的主要问题。1998年，口子酒对企业进行调整后，推出核心产品口子窖五年。当时，中档商务用酒市场的潜在需求开始逐渐显现，泸州老窖特曲由于走大流通渠道，价格有所下滑，口子窖五年的推出定位于终端售价88-108元/瓶的商务用酒，从战术上来说占得了市场的先机。围绕商务用酒这一定位，口子窖在包装上首创三角铁盒包装，对口感进行改变，将口子窖五年打造成代表口子窖品牌的核心产品。同时，口子酒集中所有资源在安徽省内推广口子窖五年，以政务消费公关传播，电视、报纸、户外的集中轰炸，传播“真藏实窖”“执信有恒”的理念，并且率先降度，以43度浓头酱尾的淡雅口感，切合商务消费群体的饮酒需求，树立起口子窖中高档、商务用酒形象。同时用“盘中盘”策略启动市场，一方面协助经销商建立终端直销队伍、促销队伍，另一方面，集中资源一店一策启动核心酒店终端，待酒店终端形成口碑传播，并有了基础销量以后，再不断大品牌传播和促销，有选择地启动分销商，实现销售增长。在口子窖五年初步成功后，口子酒进一步跟进口子坊、老口子、金口子等战术性副品牌产品，增加企业销售量。2000年，口子窖占领合肥和淮北本地市场后，于2001年启动安徽省内五个样板市场，2002年安徽市场全面启动的同时，口子酒成功启动南京、西安样板市场，并在合肥、南京、西安分别成立直销公司，作为进军省外的桥头堡。2004年，口子窖全面进军北京。

　　

　　所以，如何通过产品线规划提升销量，关键取决于企业的营销的思路与战略方向，以及把营销的每个环节做好，产品的销量提升自然是水到渠成了。 （来源：中铝网）