浅谈地板企业战略风险管理

　　战略可以被看做为一种决策逻辑，进行这种决策本身就意味着风险。企业战略需要考虑所有对战略制定、实施和控制有着重要影响的要素，而这些要素都具有不确定性的特征，负的不确定性也就是风险。风险因素对战略决策和战略管理过程有着非常重要的影响。

　　战略管理不仅是企业目标管理活动，也是一种风险管理活动。企业所处环境中的风险和不确定性的控制是管理的核心问题，战略风险是企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好地解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势。

　　一、战略风险的概念战略风险概念在管理领域的提出最早始于决策理论，罗伯特·西蒙认为，战略风险是指一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理者实施其原定企业战略的能力。风险的基本定义是损失的不确定性，战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性。这里损失可以理解为经济利益损失，也可理解为非经济利益损失(如竞争优势减弱)。

　　风险有四个方面的特征：①风险是客观存在的，它是不以人的意志为转移并客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的。②风险是相对的，是可以变化的。风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体有关。也就是说，与从事风险活动的人有关系。不同的人，由于他自身的条件、能力和所处的环境的不同，对同一个风险事件，可能所持有的态度也不一样。③风险是可以预测的，是在一个特定的时空条件下的概念。它是现实环境和变动的不确定性在未来事件当中的一种反映。通过对现实环境因素的观察，它是初步可以预测的。④风险是在一定程度上可以控制的，是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变时，引起风险事件的后果，也可能就发生改变。战略风险除了具有风险的损失性、不确定性、动态性等一般特征外，同时还具有主观特性、可管理性等基本特征。对战略风险的认识首先要受战略决策人个人因素的影响，包括其阅历、能力结构、风险倾向等。更重要的是，战略风险同时受企业资源等因素的影响。

　　二、战略风险管理的概念战略可以消除企业风险吗？答案是否定的，战略并不是企图消除风险，也不能消除风险。假设你只有一艘船，如果是艘小船，那么只好在小河里捞小鱼小虾，因为小船经不起大风大浪；但是如果你拥有的是一艘大轮船，就可以到大海中捞大鱼，因为你不怕大的风浪。如果把小河或大海比作企业的经营环境，风浪比作经营风险，那么，船就相当于企业，船的大小就相当于企业抵御风险的能力。那么，不管你的船是大还是小，风浪总是存在的，也就是说，不管企业有没有战略、战略规划得好不好，风浪总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消失。因此无论企业处于何种经营环境中，制定什么样的战略，都不能避免风险的存在。但是，如果你知道自己拥有的是小船，知道它可以承受什么样的风浪，那么你就可以在适合自己的小河里捞小鱼小虾，而不至于到大海里翻船；同样如果明白自己拥有的是大船，可以经得起大风浪，也就不用窝在小河里捞小鱼，而能在大海里赢得更好的收获。简单来看，这个过程就相当于企业通过战略风险管理为企业的生存与发展进行了合理的规划。

　　风险来源于内外环境的变动以及企业内部素质的不适应性，即不能适应这种变动。着眼于长远，指向于全局，从整体角度来防范风险，这便是风险的战略性防范。战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三个方面，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入，获得最大的安全保障的动态管理过程。

　　三、被忽视的潜在风险———行业进入与退出中的战略风险目前国内的战略理论和实践界都缺乏风险的重视。犹如股票市场，大家都在讲授如何可以一夜暴富的秘诀，很少有人讲授股票市场如何规避风险，即使有，也是等大家都套牢后讲授“解套秘诀”。战略管理理论界和企业家一样，等到企业半死不活的时候才想到原来我们的战略是错误的，我们的战略是高风险的。更重要的是，我们对很多潜在的风险因素视而不见，只知道事后控制，这才是最大的风险。

　　壁垒是阻碍因素的意思，进入壁垒和退出壁垒就是进入或退出的阻碍因素。有两种组合是企业战略风险区。而这两种风险都是我们平时视而不见的潜在风险。

　　①低进入壁垒，高退出壁垒风险区。比如中国的大多数企业，主要是制造业。其高退出壁垒来自于高退出成本，最明显的退出成本就是固定厂房和设备的投资，特别是技术不断升级的设备。设备买来时是5000万元，而当你卖出的时候，因为资产的专用性，比如印刷行业的设备无法作为服装行业用，所以，也许卖掉时候会连1000万元也收不回，这就是巨大的沉落成本。这种巨大的退出成本会使得企业即使在亏损情况下，只要生产投资可以弥补部分固定资产的投资，亏本也要继续生产，这就是为什么中国大多数行业价格战不止的重要根源之一。

　　②高进入壁垒，低退出壁垒风险区。该组合的主要表现是技术主导型企业。比如索尼和摩托罗拉等。技术本身的复杂性和投资的资金成本、人力成本等因素制约，导致大多数企业都无法进入该领域竞争，无法掌握核心技术。另外，技术的投资同样就有很高的风险性和投资刚性。当投资某项技术的时候，企业必须一次投入到百分之百，才可以有产出。也就是说，走了九十九步，差一步不走完也是前功尽弃。这种风险来自于资金的保证性，也许这种投资会是个无底洞；另外一种情况是颠覆性技术对目前研发技术的挑战，导致企业欲罢不能，一旦退出投资了几百亿元的技术项目搞颠覆性技术项目，之前的投资全部付之东流，巨大的退出成本导致企业无法退出。比如当年的摩托罗拉公司，它即使知道诺基亚公司投资的数字技术，对于自己的模拟技术是个挑战，也无法舍弃已经投资几十亿或几百亿元投资开发的模拟手机技术。这就是技术领先型企业的窘境。

　　四、现代战略风险管理的定位及其实施步骤战略风险管理，属于风险管理的宏观层面。战略风险管理的要点在于对企业风险做出长远的估计，特别是对外部环境的长期变动趋势做出总体把握，并在此基础上做出企业重大的全局性的决定性谋划。这样，任凭风险如何变化，企业在战略的指引下，稳步发展，最终可以形成竞争优势，形成较强的抗风险能力。战略管理注重企业的厚积薄发，承受一时之风险而追求长远之发展。明确主攻方向，排除一切风险障碍。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。战略风险是企业战略与实际情况的相脱节，从而导致企业发展方向出现偏误的风险。它的产生与战略定位有着直接的联系。一般而言，战略定位有4种方式：①竞争导向。在市场竞争中，随着竞争对手实力发生变化或者有新的竞争对手出现，竞争结构就会随之改变，因而按照原来的竞争目标确立的企业战略也就自然会丧失其有效性。要控制竞争战略的风险，关键是要不断追踪竞争对手的变化状况，准确把握竞争对手与自身实力的对比，从而找出进攻或者努力的方向，提高自身的竞争优势。②市场导向。其实质就是需求导向，即以市场需求确定企业的战略目标。显然，对市场需求判断失误是引发此类战略风险的主要原因。按需求来实施战略定位尤其应注意需求信息的时效性和真实性。消费者的需求经常发生变动，对需求信息的把握应及时准确。此外，超前发掘潜在的市场需求也是提高市场战略定位有效性，降低战略风险的重要手段。在这种定位中，重点是要突出产品的适销性，以扩大企业的市场占有率。③成本导向。通过规模化经营降低成本，进而以低价格促进产品的销售，这也是企业常用的战略定位方法。具备规模化生产条件和能力的企业，可将资源集中用于降低成本、建立价格优势贯穿于整个战略之中。但与此同时要注意，不能忽视质量、性能及服务等方面。④差别化导向。也就是在战略定位中贯彻创新意识，不断寻求与竞争对手的差异化，有利于建立企业在行业中的竞争优势地位。这是一种风险大但收益也最可观的战略定位方式，它要求企业有雄厚的创新实力和勇于开拓的进取精神。（来源：中国企业报-中国企业资讯网）