3浅谈渠道“隐性利润”
事实上，讨论渠道“隐性利润”并不脱出“渠道三农”问题的范畴。“隐性利润”的产出通常依附于渠道代理商的经营策略，是经销商为增加获利而实施的经营手段。相比“上游价格政策”和“市场环境因素”，对于代理商来说，“渠道经营策略”更易于发挥其“主观能动”，从而直接提高自己的获利水平。相比“价差”、“返点”等“明利”，渠道“隐性利润”的获得方式比较隐秘，通常需要供应商在某种程度上的“配合”才能完成，因此渠道的供应商资源是决定其是否获得“隐利”关键。
渠道“隐性利润”的具体表现方式有以下几种：
A“特价漏单”
“特价漏单”是最早产生的“隐性利润”之一。虽然渠道商有可能提高获利，但是此举通常会扰乱整体的渠道价格体系，因此越来越多的供应商对“漏单”持打压态度。缺乏供应商支持，“漏单的隐性利润空间”将越来越小。
B“扫尾盘”
现阶段IT产品的生命周期呈越来越短的趋势，在新产品上市之初，供应商或总代理急于清空现有库存，以便回拢资金。因此最后一批“老”产品的出货价格获利空间较大，俗称“尾盘”。渠道代理商可以凭借短期内的资金快速运作，将旧有机型全部吃下，抢在“新产品”下探主流出货价之前，短时间形成在全国渠道体系内部对“老产品”价格的垄断。“该赔的时候要赔，该赚的时候要赚，看准市场，尾盘的价格一定要绷住”。 代理商容先生坦言自己在“尾盘”上赚了不少。
“扫尾盘”要注意两方面条件：1.渠道内部对“老产品”的消化程度。吃进的“尾盘”是不是真正意义上的“尾盘”，别的渠道还有没有“库存”，拥有“相对垄断的微观环境”才是创造高利润的前提；2.不是所有的“扫尾盘”都能成功，对新产品价位下探速度的正确预估将决定“尾盘”在市场上的生存时间。因此渠道代理商对市场的敏感度，以及上游供应商的信息资源显得尤为重要。
值得注意的一点是，当供应商逐步扩充其产品线，不同产品系列的差异性逐渐缩小时，“尾盘”垄断性的生存空间将进一步缩小。
C“上游利润”
“上游利润”是所有“隐性利润”中最为隐秘的一种，而且利润空间大。获取此种利润的成败与否，供应商的相关态度是最为关键的一环。“上游利润”是供应商重新分配其既得利润的一种表现方式，因此只有在市场行为上与供应商战略目标高度一致的代理商才能取得。这是“渠道奖励”的另类方式。“为什么有些总代理明知要赔钱还要签下产品线呢？供应商总会有这样那样的补偿性协议，所以在价格上赔钱的产品不一定没有利润”。
“上游利润”的分配方式多种多样，供应商可以通过“年终的现金返点”体现，也可以通过“优惠新产品提货价”进行兑现。由于现阶段价格体系中的明利—“返点”通常是跟随产品生命周期进行“月返”、“季返”。因此“上游利润”的重新分配常常与“返点”相配合，隐蔽性极大，既减少渠道矛盾的产生，又提高了核心渠道的忠诚度。（关于“上游利润”的取得，请详见子文章—“从后门抠出来纯利”）
尽管“漏单”、“扫尾盘”、以及“上游利润”等“隐利”的出现丰富了渠道获利的来源。但以上利润资源在很大程度上取决于供应商的资源和态度，渠道对这些利润的可控性较差。渠道“隐性利润”终究还是一种对现有价格体系的补充，因此对现有价格体系的依赖性决定了“隐性利润”不具备稳定的发展空间。短期内“隐性利润”可以提高渠道的获利水平，但其随时都会因为供应端的渠道策略而改变。
看得到的“价差”、“返点”，看不到的“隐性利润”，可能还有一些不为人知获利手段，围绕在渠道价格体系周边，形成了IT渠道独有的“利润分配法则”。可以肯定的是，这个法则的“存在”使得IT产业的“运作壁垒”初步建立。与“技术壁垒”互相配合，IT产业正逐步走向“成熟”。
4“补缺拾遗” 正确扩大收入来源
现有的渠道价格体系只能维持“基本的温饱”，“隐性利润”的获取又有着种种限制，那么未来的获利途径在哪里？这是渠道不得不面对的问题。虽然渠道对供应端的依赖性并不能够消除，但是作为独立的经济合算实体，“相对独立的获利手段”应该是其努力的目标。
“有效把握上游供应商/分销商动态，同时积极在产品渠道价格体系之外谋求利润”是渠道代理商现阶段应该看到的未来发展方向。
1.正确的多产品线拓展
多产品线拓展是渠道增加获利能力的老话题了，但是为什么有的渠道代理成功了，有些则失败了，问题在于其不能把握产品线真正的“运作规律”。“代理商真正拼的是什么？资源并不是第一位的，眼光和魄力最重要”某老渠道如是说。
供应商每年针对各产品线的策略都在随机变化着。像IBM、HP等品牌供应商旗下拥有诸多产品线，其产品策略会随公司整体战略充满变数。每条产品线被供应商赋予的使命不同，直接影响该产品线在市场上的地位。例如某供应商今年主推笔记本，以市场份额为其主要的追求目标，所以该品牌笔记本的渠道策略就会相对宽松，渠道获利也相对容易。但相比之下，该供应商在服务器产品上以利润为主要诉求点，其就会采取相对紧缩的渠道政策。所以在产品线方面，渠道要看清供应商动态，因势导利才能顺应趋势从而获利。供应商基于产品线的战略布局代表着其资源的流向。供应商资源是现阶段供应链上最为重要的代理商可利用资源，因此要“看清形式”才能抓住资源。
这也就是为什么现阶段所谓“大分销”极力拓展产品线的原因之一。“今年笔记本没有利润，我可以依靠服务器，服务器不行我靠软件”，供应商资源是流动着的，这是IT行业逐步形成的特点之一。
2.扩展价格体系之外的利润空间
采访中记者先后拜访了两位作海量产品的朋友，不约而同今年他们双双建立了某品牌产品的“售后技术服务中心”。“售后利润”已经逐渐浮出水面，成为渠道可行的获利来源。
从广义上讲，“市场环境恶劣”指的是全行业性“各个生态群落”的收入萎缩。但IT产品至今依旧保持着强劲的发展势头（尤其是在国内），所以现阶段流传的“市场环境恶劣”，只是狭义上的概念，特指“产品价格体系紊乱”。在“行业生态群落”的发展过程中，以产品价格体系为支撑的“销售群落”应该是最先发展起来的，也是发展速度最快的，但同时这个群落也最先走向“衰败”。而并非以价格体系为支撑的“服务群落”和其他相关的“产业支持群落”，会在“销售群落”成熟之后发展起来。
现阶段的IT渠道多属“销售群落”，顺应整体产业的发展趋势，积极促进自身向“服务群落”、“支持群落”的转型，是渠道应该抓住的另一个机会。“服务群落”、“支持群落”的生态环境正在形成之中，潜力巨大。可以预见的是，这三个“群落”将最终走向融合，汽车行业“销售、装饰、售后、维修”—“四为一体”的营销模式就是很好的例证。
本次专题采访结束之前，一位“老渠道”对记者这样说道：“你以为作硬件的不想作软件吗？作笔记本的不想作服务器？作PC的不想作笔记本？现阶段每个产品线都已经形成了自己的‘规则和玩法\’，不熟悉运作规律的资本已经不能在圈子里轻易生存下来”。
以价格体系为支撑的“销售群落”的衰败是市场选择的结果，IT产业的“整体生态群落”正在形成之中，“隐性利润”的出现正是IT“行业壁垒”形成的先兆，这是外部资本不断涌入，产业不断走向成熟的结果。所以“客观公正的中立态度”应该是我们对“隐性利润”的应有态度。
从后门抠出来“纯利”
之所以被称为“隐性利润”，主要是因为这部分利润在各种形式的合同中都不可能被以“文字”的形式体现出来，在正规场合也很少有人会提及。但“隐性利润”在渠道经营中起到的作用却没有人敢忽视。
记者曾这样问一个经营A品牌笔记本的经销商：“如果从A品牌换到B品牌，还作笔记本，你需要多长的适应时间。”这位经销商的回答是：“如果一切顺利，用半年的时间我可以做到不赔钱，但要做到相当的规模，还真是很难估计。”
该经销商介绍：“虽然都是笔记本，表面上看‘渠道规则\’差不多，但在具体的操作上却相距甚远。尤其是对于二级代理。实际上每一个圈子都有不同的玩法，熟悉上家和熟悉产品的工作相对来说比较容易，但更重要的是要熟悉上家的渠道政策，并从中找出‘漏洞\’，还要熟悉这些漏洞上的‘操作人员\’。只有做到这一步，才能使利润和操作空间最大化，才能算是融入了圈子。”
实际上，这位经销商所提到的“漏洞”并不是什么漏洞，而是上游合作伙伴为真正的核心渠道成员留的“后门”，非核心渠道根本无法进入。当然，要想成为上游的核心并不是一件容易的事情，它需要经销商作出巨大的努力，既要展示出能力，还要表现出足够的忠诚。
出货能力是上游衡量下级合作伙伴的一个重要指标，这是双方合作的基础。但对于一个新进入的成员来说，尤其是进入一个相对成熟的体系，展示出货能力非常困难。“‘肥肉\’肯定是被现有的‘核心\’成员分走了，但如果真是按照上游成员制定的“开拓新市场”的策略去啃硬骨头，那一定会死的很惨。”一个经销商这样说。
要想进入一个圈子，并从中获利，经销商必须要作相当周密的规划。说起来颇为神秘，其实原则很简单，就是“先赔后赚”。
周密是一家知名品牌笔记本的区域分销商，他们所负责的区域是河南。周密对记者说：“我用一年的时间熟悉圈子的基本规则，在此期间主要是以赔为主。之后又用了一年，我的产品已经卖到了广州、上海甚至是北京，这段时间内，虽然总体上利润并不十分理想，但我的操作空间已经扩大了好几倍，销量也成几何级数增长，更主要的是我们已经成为上游供应商的核心成员，所有的‘后门\’都已经打开。”
对于如何做到这一点，周密也毫不避讳，“简单的说就是放低价，刚刚开始接手时，河南境内几乎看不到我们公司的产品，下级经销商都不愿和我们合作，因为我们的价格比其他区域分销商的要高，没有办法，我们只能使出更具有诱惑力的价格吸引经销商（至少要比其他分销商的价格低一到两个点），这样，我们就成功的控制了河南。但这样作我们一定会赔钱，至少是在正规途径允许的范围内。由于我们已经成功控制了河南，出货量也达到了上游供应商的要求，供应商理应给予一定的补偿。但这种补偿并不在合同规定的范围内，是一种纯粹意义上的补偿，供应商当然会要求我们提供一个‘为什么放低价或是赔钱\’的理由。”
“向其他地区销售产品要困难的多，尤其是那些市场相对成熟的地区。办法还是放低价，而且价格要更低（一般要两到三个点甚至更低），虽然这要冒更大的风险，但销量也一定会成倍的增长。在销量的支撑下，我们可以向供应商申请更丰厚的补偿，当然这次一定要提供一个让人声泪俱下的理由。”周密接着说：“对于这种申请补偿的办法，我们称之为‘哭\’，只要哭的声音大，供应商的补偿一定会到，但前提是一定要把销量搞上去，让供应商看到销售能力和对它的忠诚。”
表面上看，周密的做法不仅是打乱了供应商的渠道体系和价格体系，但实际上周密的这种做法正是符合了供应商的发展策略—牺牲渠道利润去和其他供应商进行抗争。
市场并不是由哪个品牌所控制的，对于供应商来说，竞争主要来自其他品牌，因为渠道运作不利而使产品在价格上处于劣势对供应商而言绝对没有什么好处。而向渠道整体的让利显然不如只为少数的核心合作伙伴提供支持，这样既能通过渠道的内部竞争提高产品的价格竞争力，又能使核心渠道切实体会到“核心”的优越性，提高他们的忠诚度，同时还可以取得更大的利润，供应商何乐而不为呢？
这里需要特别指出，“赔钱”也需要一个限度，不能无休止的杀低价。经销商必须要对产品的价格底线有一个非常清楚的认识，同时还要非常熟悉圈子的运行规则，这样才能既实现了目的，又不至于激起众怒。
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