与竞争对手合作

　　编者按：当市场要求企业不断加快创新速度，当全球化的压力越来越大，短兵相接的竞争对手也可以在不损害各自的竞争优势的前提下，结成战略联盟。

　　通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。这样，它们就可以更快地向市场推出具有竞争力的产品，或与更大的竞争对手抗争。

　　通用汽车和福特公司，日立和松下电器，戴姆勒-克莱斯勒和通用汽车，诺斯罗普·格鲁曼公司(Northrop Grumman)和英国航天系统公司(BAE)，通用汽车和丰田，铁姆肯公司(Timken)和SKF集团，这些多对制造商的共同之处是，每一对企业都是在市场上短兵相接的直接对手。然而，它们同时又是合作伙伴，一起肩并肩地开发新产品，分享新理念和新技术，合作开拓市场。不过，虽然是“亲兄弟”，成本却是要明算账的。

　　“我们总得找出方法来分担风险、成本，甚至是共享技术能力，”负责与福特汽车公司合作开发安装在前驱车中的六速自动变速器的通用汽车项目经理伯恩斯(Shawn Burns)解释道，“通过合作，我们可以获得很大的规模经济效益。”

　　换句话说，制造商们发现，与竞争对手合作利大于弊。“现在的商业环境正朝着创新的方向发展，这正是引发制造商出现此类‘不正常\’行为的原因，”佩罗系统公司(Perot Systems)旗下专门从事IT业务咨询的子公司Delphi集团的总裁科洛波洛斯(Tom Koulopoulos)根据自己的观察如此评论道，“目前，企业处于一个必须加快创新速度的环境下，再加上全球化给它们带来的巨大压力，迫使它们结成合作伙伴，而这在十年前是不可想象的。”

　　不正常?是的。难以置信?再也不是了。不得不和竞争对手联盟?没错。

　　铁姆肯公司旗下的工业集团总裁阿诺德(Mike Arnold)认为：“企业可能无力独自承担做某些项目的成本，但是如果与其他企业合作，就可以由大家共同分担这些成本。竞争对手之间的联手合作并不会损害各自的竞争优势。”工业集团就选择和竞争对手合作，合作对象包括像SKF这样的轴承制造商。双方通过合作共享物流和电子商务等系统。“当市场不景气时，很多制造商都会陷入困境。但是通过合作，即便是市场低迷，我们依然能够提高产能，同时分担成本和风险。”阿诺德补充道。

　　别怀疑，这些制造商每天在市场上的争斗就像几只饥饿的梭鱼为了同一群金枪鱼而展开的夺食大战，它们最喜欢的莫过于夺走别人嘴边的食物。但是，当机会来临的时候，它们会为挤走更大的竞争对手而并肩作战，或者联手破解恼人的技术难题，目的就是为了抓住这个机会。在如今这种残酷的制造业环境中，明智的制造商开始懂得单打独斗未必是最好的策略。

　　合作之利

　　有太多的理由可以用来解释为什么要与竞争对手共享用电脑辅助设计软件画出来的设计图和共同分担机油费用了。从商业角度出发，最大的理由无疑就是要分担成本。在汽车制造业，分担成本的想法确实正在大力推动着它最新一轮的合作。

　　“向市场推出新的混合动力系统需要花费高昂的成本，其中最大的一项就是开发成本。”赖德诺尔(Eric Ridenour)如是说，他是戴姆勒-克莱斯勒公司下属的克莱斯勒集团产品开发部执行副总裁。赖德诺尔称，公司的目标是在例如工程设计、与供应商合作进行零部件开发与采购以及购买生产设备等环节中提高效率。

　　“面对巨大的成本压力，企业不可能自己设计和生产所有的汽车零部件，”对企业变革深有研究的管理专家钱皮(James Champy)如此评论道。他是畅销书作者，同时还是IT和企业咨询顾问公司-佩罗系统公司(Perot Systems)咨询业务的＊＊。他还认为，“当你在设计一个新引擎时，提高设计效率的惟一办法就是和你的竞争对手合作。”

　　有时，由于最终产品过于复杂，把它生产出来需要许多制造商的参与，这在航空业和国防工业中是很常见的。“我们和许多家不同的航空产品制造商保持着既竞争又合作的关系。”诺斯罗普·格鲁曼公司的一位发言人如是说。目前，这家国防工程承包商正与英国航天系统公司的北美分公司合作开发在联合攻击战斗机上使用的集成微波组件。

　　一般来说，相互竞争的企业结成联盟是为了获取某种商业利益。举例来说，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与早期进入该市场并处于领先地位的丰田和本田的一场硬仗。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。

　　萨维吉恩(Peter Savagian)在通用汽车位于密歇根州的工程设计办事处工作，负责混合动力工程设计，他认为：“跟尽快把新产品推向市场的重要性相比，两家公司之间的竞争就显得次要了。”通过共同分担开发成本，并把双方的高智能人才汇集到一起，这两个汽车制造业的巨人能够以比自己孤军奋战更快的速度把产品推向市场。

　　戴姆勒-克莱斯勒和通用汽车还从彼此的技术和设计资源中获益。“通过这种合作，我们这两家规模庞大的国际企业就能够在工程设计人才和技术资源方面相互取长补短，”克莱斯勒集团产品开发部执行副总裁赖德诺尔补充道。通用汽车的萨维吉恩也说：“我们正在把双方的工程设计团队集合到一起，共同完成开发项目。”

　　共享部件或装配线也能够使竞争双方在向供应商订购零配件时获得规模经济效益。通用汽车和福特汽车联手研发用于前驱车中的六速自动变速器，就是这方面的一个范例。通用汽车在2005年度的北美底特律车展上所展示的一款Saturn Aura概念车就使用了这种六速自动变速器。来自通用汽车的伯恩斯说：“因为大多数的部件都是相同的，所以我们可以实现供应商共享，并从中获得了巨大的规模经济效益。”

　　对于竞争对手之间的合作而言，双方拥有共同的目标并不是最主要的，但是这一点对于确保合作的成功将大有帮助。“在协商的时候，双方都应该把各自的目标提出来，如果目标确实不同，那么至少它们也应该是一种互补的关系，”钱皮断言，“如果两个制造商有意合作，却发现彼此目标不同，这样会有比较大的风险，在将来的合作过程中发生冲突的可能性就会增大。”

　　合作模式

　　在所有走得最长久的合作关系中，有两家公司彼此都是对方的主要竞争对手，但各自的目标却是南辕北辙。这两家公司就是丰田和通用汽车，20年前，它们联手在加利福尼亚州的弗里蒙特市成立了新联合汽车制造有限公司(New United Motor Manufacturing Inc.，即NUMNI)。时至今日，这家由两个竞争对手共同创立的合资企业已经成为竞争合作模式的一个成功范例。

　　新联合汽车制造有限公司是加州惟一的汽车装配厂，利用通用汽车的一处已经停止使用的厂房，使用同一批员工、生产线和丰田生产方式(TPS)为这两家公司生产汽车。丰田的目的是在美国的汽车制造业界占有一席之地，而通用汽车则是希望向丰田“偷师”，学会他们的精益生产方式。丰田北美公司的高级副总裁库尼奥(Dennis Cuneo)认为：“双方都从这个合资企业中获益良多。”

　　“以前，丰田在美国卖的汽车全部都是从日本进口的，”库尼奥回忆道，“对丰田来说，这种方式可以降低风险，同时节省下在美国开设新工厂、聘用美国工人和采用美国供应商等方面的投资。”自从新联合汽车制造有限公司启用以来，这20年中，丰田的生产规模不断扩张，现在它在北美已经有13家工厂，年产量达150万辆。

　　通用汽车的打算则是通过共同经营工厂，学习丰田的精益生产方法。“新联合汽车制造有限公司的工厂为我们提供了更好地理解精益生产概念的机会，同时也使我们能够更快地向精益生产方式转变。这些在上世纪80年代都属于比较新潮的做法。”通用汽车的发言人如此评论道。为了达到这个目的，通用汽车把管理人员和工人都送到新联合汽车制造有限公司去学习精益生产概念。

　　就在这一合作关系顺利发展的时候，两家公司的这种把彼此的利益结合到一起、在同一屋檐下生产汽车的做法却为众多业界同行所诟病。有些甚至大骂它们愚蠢。据新联合汽车制造有限公司的网站描述：“福特汽车和克莱斯勒公司竭力反对，甚至提起诉讼试图阻止这个合资公司的成立。”经过长达15个月的调查，联邦贸易委员会(Federal Trade Commission)最终同意成立新联合汽车制造有限公司，并指出这家合资公司将为消费者提供更多的选择，同时在建立合作型的劳资关系方面为美国企业树立榜样。

　　这家合资公司的建立确实来之不易，“克莱斯勒公司的总裁艾科卡(Lee Iacocca)曾经提起诉讼，企图反对成立这家公司。还有许多人公开表示怀疑这家公司能否生存下来，即便能够，又能撑多久。”库尼奥补充道。

　　通用汽车和丰田下定决心，不但要和外部的反对声浪对抗，还要克服必须面对的经营困难。为此，它们在新的合资企业中投入巨资，从汽车的设计到生产，全部采用丰田生产方法，并让美国员工来实施。大约有450名主管和生产组长被派到丰田在日本高岗市的工厂，接受为期3周的岗位和课程培训。现在，这些培训都在新联合汽车制造有限公司内部进行。

　　如果说早期成功有什么要诀的话，那就是来自双方高层的高度重视和投入。“丰田公司和通用汽车的前＊＊史密斯(Roger Smith)都决心要推动这个企业向前进，”库尼奥说。在新联合汽车制造有限公司的工厂里，汽车是用丰田方式来生产的，因此丰田把工厂的日常运营权全部移交给美方。

　　1984年12月，第一辆雪弗兰Novas在弗里蒙特市的工厂生产线上诞生了。与此同时，该厂也已经在同步生产丰田的花冠FX。如今，在新联合汽车制造有限公司位于旧金山湾东岸、与880号州际公路比邻的弗里蒙特市的工厂里，将近6,000名工人在生产通用汽车的Pontiac Vibe系列的同时，也生产丰田的轿车和敞蓬小型载客卡车。去年，该厂分别为丰田和通用汽车生产了311,00辆和69,000辆汽车。

　　令人感到讽刺的是，福特和克莱斯勒如今也与竞争对手进行合作。最引人注目的就是它们都分别与通用汽车合作开发新产品。福特与通用汽车合作开发六速自动变速器，戴姆勒-克莱斯勒则和通用汽车共同开发新的混合动力引擎。

　　合作之弊

　　这种与竞争对手合作的风气似乎还在不断增长。大多数已经开始和竞争对手合作的制造商都表示，未来将可能与竞争对手更深入地合作。“不仅仅是松下，整个电子工业界的企业都会更多地与竞争对手合作，这样它们可以减少开发成本并提高效率，从而将风险降到最低。”松下电器的发言人说。

　　松下电器宣布计划与其竞争对手-总部在东京的日立联手开发和拓展等离子电视的全球市场。合作协议的内容涉及所有与彩色等离子显示器(PDP)技术有关的活动，其中包括开发、生产、营销和知识产权等。与竞争对手合作对松下电器来说并不陌生，它已经有过和惠普、NEC、东芝(Toshiba)和日立合作的经验。

　　但是，与竞争对手的合作也可能给企业带来不利影响，这些影响体现在客户对品牌创新能力的质疑，和可能发生的专业人才的流失。“流失最明显的就是专业人才，特别是当合作导致裁员时，”钱皮指出，“合作以后，就不需要那么多的工程师来设计新引擎了。可是当未来出现某个商机，企业打算投资设计一种全新的引擎的时候，可能就会发现这方面的人才不足了。”

　　有人建议与竞争对手合作的制造商要小心保护自己的创新能力。“使你在市场中显得与众不同的就是你的创新能力，”Delphi集团总裁科洛波洛斯指出，“企业最终的目的是成为为公众所认可的创新者，比如在创新或质量方面成为首选品牌。”

　　科洛波洛斯总结道：“一旦竞争对手之间建立起合作关系，品牌问题就是躲在暗处的魔鬼。”换句话说，当大家的利益一致时，制造商之间联手合作是完全没问题的。但一旦发展到相互交换“企业DNA”的地步，明智的做法是和对方划清界线。