在合作中竞争，竞争中合作

　　“个人英雄”难产

　　新经济是在更高层次的回归。信息的充分交流和公开，使竞争者可能在某一领域重又回到平等起点。同时，互联网作为通用工具和载体，更有助于良性竞争中“三公”原则(公平、公开、公正)的体现。

　　贾红建: “同行是冤家”的年代似乎已有改观，因为在竞争趋于平等的情况下，这已经是一个“个人英雄难产”的年代，对个人是这样，对公司也是一样。“团队合作”的意识在现在的各家大小公司都是一个不争的共识。

　　刘持金: 的确是这样，比如在移动通信行业，用手持终端读电子邮件，这个电子邮件的平台全球就有两个：一个是微软的“Windows CE”;另一个是由几大通信巨头诺基亚、摩托罗拉、爱立信等联合起来在欧洲推出的电子邮件平台“Epoch”。它在性能上完全可以与“Windows CE”抗衡，目的就是要打破微软的垄断。

　　贾红建: 所以说，企业要得到市场的认可，需要企业的强大实力，包括企业的经济实力、技术、服务等诸多方面的因素。单独一个企业“自己有多少料”，已是很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累了。所以，我们需要合作，需要去取长补短。

　　樊均函: 在另一方面，现代企业之间竞争越来越激烈，处于同一行业的两家或多家公司往往存在共同的敌人，尤其是那些市场份额相对较弱的公司，如果不联合起来的话，就很可能被一家大公司逐个击破。 刘总刚刚提到的几大通信巨头联合在欧洲推出的“Epoch”就是这种局面。这时，企业之间的竞争不只是单个企业间的竞争，还有企业集团之间的竞争。企业集团在竞争中占据优势，集团内的企业才能在竞争中占据优势。

　　走向高层次竞争

　　刘持金：其实，竞争对手相互合作并不一定就是为了对抗另一个对手。有时，这种合作是为了行业的共同利益。

　　就象我在一开始提到的美国三大汽车公司的合作。它不仅为行业降低了销售成本、拓宽了业务渠道，同时也整合了三大汽车公司原来各自为阵的零部件供应系统。公开竞价又使得汽车公司总能拿到最低的价格和最优质的服务，减低了其生产成本。

　　这一合作改善了三大汽车公司的成本结构，使各汽车公司，乃至零部件供应商都获益非浅。

　　鲁康：“竞和现象”是经济发展到一定水平的产物，也可以说是竞争到一定程度后的结果。它代表着技术发展的规范化需求和趋势。“竞和”的确是大家在更高层次上的竞争。

　　参与“竞和”的各个实体，将进入一个更高层次，同时将同行业没有进入的对手抛弃或挤出这个竞争圈。

　　可以说，“竞和现象”又是经济发展到一定水平的标志，出现这种现象的行业或一个实体组，它们必定代表这个行业的佼佼者，它的决策层和经理必定是有相当素质的个体或集体。

　　任儒倬: 我个人认为，竞争与合作不光体现了一个企业家做企业的魄力和勇气，更深层次地体现了一个民族的精神和希望。

　　想想日本佳能公司的发展，为什么能在短时间内从施乐手中夺得复印机市场的头把交椅，这跟日本企业家的这种“以和为贵”的精神有着密不可分的联系，值得我们思考。

　　做大蛋糕，寻求双赢

　　Jim： 在竞争日趋白热化的今天，企业已经无法继续以抢蛋糕的思路去达到持续稳定发展的目的。如何把蛋糕做大已经摆在每一位企业决策者的面前。

　　部分企业已经意识到仅仅靠自己的力量把蛋糕做大也是不现实的。于是，竞争企业之间出现了战略联盟、捆绑销售、联合投标、制造外包、贴牌销售、联合开发等合作行为。理论上讲，“竞和”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性、正确性不言而喻。

　　段军勇：企业间竞争激烈的时候，会出现你优我劣，我优你劣的不同方面。此时聪明的企业就会慢慢联合起来，取长补短，各自发展自己有优势的领域，从而实现双赢。其主要方式有并购、互购、合资等。

　　例如，美国汽车售后市场的巨头Eaton和Dana公司，Eaton公司主要从事汽车传动部分的零件，包括变速箱，分动箱等;而Dana公司主要从事汽车发动机零部件和车桥部分。它们所采用的是互购合作，Eaton把自己经营的车桥部分卖给Dana，Dana则把变速部分卖给Eaton，并且共同推出电子平台Roadranger，方便了顾客的采购，大大减少了商品的流通过程。他们的合作走的是专业化道路，我觉得是可取的。

　　史炜：的确，寻求双赢是“竞和”成功的前提条件。

　　●双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术，即甲方的非核心技术正好是乙方所需要的，乙方的非核心技术正好是甲方所需要的，否则合作很难成功。

　　●双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。

　　●合作双方的实力、规模不能存在特大的差异，很难想象一家不知名的软件公司会和微软有实质性的合作。

　　●合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。

　　制约合作的因素

　　罗春晖: 为了更有利于创造合作，我们有必要了解制约合作的因素。在每个行业里，只有很少企业掌握了核心的技术，因而“竞和”的游戏天天在上演，但又有几家可以“从一而终”?

　　当市场发展起来，用户对市场更了解的时候，联盟企业中的某一部分人就会不顾联盟条约而争取自己最大的利润，联盟也最终走向“倒闭”。

　　安之：企业以获取最大利润为目的确实阻碍了企业间的合作。我们进一步细分考虑，可能制约合作的因素有主要来源于4方面的冲突：

　　●市场占有的冲突，比如争夺同一性质的客户;

　　●经营资源的冲突，如抢挖人才;

　　●管理思想的冲突，如对信誉、服务、定价、效率等经营的主要决策存在不可调和的差异;

　　●经营机会的冲突，例如企业间如果恰巧在同一时期正各自专注于自己独立的事务。

　　编后语

　　引发关于“竞和”的讨论，是因为当今中国企业间的白热化竞争。所有的联盟都以企业获取最大利润为目的，这也是合作的最大障碍。通过这场讨论，我们发现，有两个观点值得中国企业经理人认真思考：

　　●抢蛋糕和做蛋糕。抢蛋糕的企业目光是短浅的，它只看到了现有市场。企业如果只专注现有市场，竞争就不可避免。做蛋糕就不一样，它专注的是潜在市场，开发新的市场需求。这种潜力是无限的。做蛋糕成功，参与合作的企业都将受益，甚至带来行业的振兴。

　　●专注内部，发展外部。中国企业过多地关注外部资源的争夺，而往往忽视了内部优势的建立和发展。企业之所以能够生存和发展，要看它能为利益关系人提供多少价值。夺得多少市场份额，主要是企业内部价值的体现。因此，对企业来讲，专注于争夺市场本质上是一种本末倒置的行为，不可能有持续发展的优势。

　　讨论算告一段落，不过思考还需继续。可欣慰的是，这场讨论告诉我们，越来越多的中国经理人在认真思考。