营销真理：渠道变革没有永远的王者

　　曾几何时，“渠道为王”是日化企业公认的营销真理，随着中国经济的发展和消费观念的变化，渠道也在不断发生着变化。伴随着中国经济的发展和消费水平的提高，每一次渠道变革都使日化企业面临新的变革和挑战，从八十年代的地方性小商超到九十年代大型购物广场和国际性连锁卖场的蓬勃发展，再到二十一世纪互联网和日化专卖店的迅猛发展，消费者消费意识也在不断的与时俱进，而日化企业也不得不面对新形势下的新问题。

　　商超为王，洋品牌靠实力胜出

　　八十年代，人们消费日化护理用品的主要渠道是当地的地方性百货或小超市-，那时侯能够去逛一次当地城市的小百货商场已经是很奢侈的享受了，能够选择的品牌也比较有限。到了九十年代，随着大型购物广场的兴起和沃尔玛、家乐福等国际连锁超市的迅猛发展，小百货商场失去了往日的繁华，消费主流渠道逐步被大型百货商城和连锁超市替代。这个时候，象宝洁、联合利华、欧莱雅、丝宝等国内外日化企业竞争的焦点就是对商超资源的争夺，争取尽可能多的货架陈列面、争取较好的堆头展示、争取最佳的售点广告位置，这种对商超有限资源的争夺，却最终导致了整个商超终端费用的不断上涨，“终端为王”得到了淋漓尽致的体现，竞争的结果是中小日化企业和实力弱小的代理商因无力支撑不断上涨的终端费用而放弃了对该渠道的进入，开始寻找新的渠道运作模式。而回头来看，随着日化连锁店、网购等渠道的兴起，商超已失去了往日的王者风采，很多消费者认为去专卖店购买日化产品显得更有档次，而且认为专卖店服务更专业。

　　日化专卖，本土品牌渠道突围

　　本土日化企业由于本身在资金、人才、管理等方面都无法跟国际性品牌相抗衡，所以在对大型商超的渠道资源争夺中自然会显得力不从心，就象欧莱雅在进入中国市场后经营的前五年内都是亏损的，直到第六年才开始盈利，而本土企业根本不可能做到用五年的时间亏本赚吆喝，所以只能在保证企业能够生存的前提下，寻求突破性的发展。这个时候以自然堂、珀莱雅为代表的本土日化企业开始避开竞争惨烈的商超渠道，开发被外资品牌忽视了的本土日化专卖店渠道，开始了“农村包围城市”的游击战术，实现了渠道模式上的差异化营销，从而取得了成功，推动了中国日化专卖店渠道的蓬勃发展，打破了商超一家独大的局面，促进了中国日化业的进一步繁荣。

　　网络购物，一半是海水，一半是火焰

　　时至今日，由互联网迅猛发展所引发的网络购物正在对传统渠道造成越来越多的冲击，一方面是网购的低成本运作使一大批中小企业找到了新的渠道模式，推动了企业的发展;而另一方面，因为国家对网购市场的监管还缺乏一系列规范的管理措施，而导致日化业假货产品在网购中泛滥，另外，日化企业本身对网络营销缺乏运作经验，同样的产品，代理商3折进的货，在网络上以4折的价格出售，因为没有终端费用，也照样可获得一定的利润回报，而同样的产品在传统商超柜台和专卖店渠道则是按厂家规定的零售价格销售，代理商或厂家还要承担进场费、条码费、促销管理费、店庆费等终端费用，一旦在传统终端消费的顾客通过网络购物买到同样更便宜的产品，商超或专卖店就会失去一个忠诚顾客，而且她会将该购买信息和熟人分享，最终使传统渠道的顾客数量不断减少。这个时候，运作商超和专卖店等渠道的日化经销商的日子将越来越不好过，甚至面临着倒闭或歇业的危险。

　　曾几何时，“渠道为王”是日化企业公认的营销真理，随着中国经济的发展和消费观念的变化，渠道也在不断发生着变化。伴随着中国经济的发展和消费水平的提高，每一次渠道变革都使日化企业面临新的变革和挑战，从八十年代的地方性小商超到九十年代大型购物广场和国际性连锁卖场的蓬勃发展，再到二十一世纪互联网和日化专卖店的迅猛发展，消费者消费意识也在不断的与时俱进，而日化企业也不得不面对新形势下的新问题。

　　商超为王，洋品牌靠实力胜出

　　八十年代，人们消费日化护理用品的主要渠道是当地的地方性百货或小超市-，那时侯能够去逛一次当地城市的小百货商场已经是很奢侈的享受了，能够选择的品牌也比较有限。到了九十年代，随着大型购物广场的兴起和沃尔玛、家乐福等国际连锁超市的迅猛发展，小百货商场失去了往日的繁华，消费主流渠道逐步被大型百货商城和连锁超市替代。这个时候，象宝洁、联合利华、欧莱雅、丝宝等国内外日化企业竞争的焦点就是对商超资源的争夺，争取尽可能多的货架陈列面、争取较好的堆头展示、争取最佳的售点广告位置，这种对商超有限资源的争夺，却最终导致了整个商超终端费用的不断上涨，“终端为王”得到了淋漓尽致的体现，竞争的结果是中小日化企业和实力弱小的代理商因无力支撑不断上涨的终端费用而放弃了对该渠道的进入，开始寻找新的渠道运作模式。而回头来看，随着日化连锁店、网购等渠道的兴起，商超已失去了往日的王者风采，很多消费者认为去专卖店购买日化产品显得更有档次，而且认为专卖店服务更专业。

　　日化专卖，本土品牌渠道突围

　　本土日化企业由于本身在资金、人才、管理等方面都无法跟国际性品牌相抗衡，所以在对大型商超的渠道资源争夺中自然会显得力不从心，就象欧莱雅在进入中国市场后经营的前五年内都是亏损的，直到第六年才开始盈利，而本土企业根本不可能做到用五年的时间亏本赚吆喝，所以只能在保证企业能够生存的前提下，寻求突破性的发展。这个时候以自然堂、珀莱雅为代表的本土日化企业开始避开竞争惨烈的商超渠道，开发被外资品牌忽视了的本土日化专卖店渠道，开始了“农村包围城市”的游击战术，实现了渠道模式上的差异化营销，从而取得了成功，推动了中国日化专卖店渠道的蓬勃发展，打破了商超一家独大的局面，促进了中国日化业的进一步繁荣。

　　网络购物，一半是海水，一半是火焰

　　时至今日，由互联网迅猛发展所引发的网络购物正在对传统渠道造成越来越多的冲击，一方面是网购的低成本运作使一大批中小企业找到了新的渠道模式，推动了企业的发展;而另一方面，因为国家对网购市场的监管还缺乏一系列规范的管理措施，而导致日化业假货产品在网购中泛滥，另外，日化企业本身对网络营销缺乏运作经验，同样的产品，代理商3折进的货，在网络上以4折的价格出售，因为没有终端费用，也照样可获得一定的利润回报，而同样的产品在传统商超柜台和专卖店渠道则是按厂家规定的零售价格销售，代理商或厂家还要承担进场费、条码费、促销管理费、店庆费等终端费用，一旦在传统终端消费的顾客通过网络购物买到同样更便宜的产品，商超或专卖店就会失去一个忠诚顾客，而且她会将该购买信息和熟人分享，最终使传统渠道的顾客数量不断减少。这个时候，运作商超和专卖店等渠道的日化经销商的日子将越来越不好过，甚至面临着倒闭或歇业的危险。

　　如何因势利导管理好网络购物是目前摆在众多日化企业面前的新课题。

　　连锁专卖，不得不与狼共舞

　　各化妆品连锁店之间的地盘争夺战，是现在和今后一定时期内日化企业争夺的主战场，但百货商场、超市不再独霸天下，本土日化专卖店各自为战，我们不得不面临更强大的竞争对手，诸如：

　　莎莎：创办于1978年，现已发展为在港拥有34间门店、全亚洲62家零售点、出售400多个品牌的香港第一大专业化妆品连锁店。首家莎莎化妆品专卖店在上海落户后，莎莎国际＊＊及行政总裁郭少明先生有意透风：莎莎总的内地投资预计达5000万港元，未来三四年内还将在内地开设30家左右的分店。

　　万宁：大力布点广东市场。于1972年在香港设立第一家零售店，目前店铺总数达到200多家，据万宁集团大中华区行政总裁麦瑞琼介绍：万宁30家店的投资计划将在两到三年内完成。

　　屈臣氏：全力圈占中国市场。1828年创建于香港，业务遍布亚欧20个市场。而到2010年，屈臣氏在内地的店铺数量将达到1000家。

　　百货、超市、日化店、网购等渠道将直接参与进这场旷日持久的顾客资源争夺战中去。此外，直接面对消费者销售产品的直销模式也在冲击着传统的渠道销售，如安利的雅姿品牌、还有玫琳凯等，电视购物、DM邮购等也是直销的重要销售模式。渠道的多元化发展使日化企业不再去单纯的依赖某一种渠道，有了更多的模式可以选择或参考。

　　综上所述，商超、日化店、网购、大连锁专卖没有谁是渠道真正的王者，只是不同阶段，各自扮演了不同的角色。商超渠道成就了洋品牌，而日化店让本土品牌脱颖而出，网购让中小日化企业找到了生存的土壤，渠道多元化渐成趋势，也许没有哪一种渠道会成为真正的王者，就象世界向多极化方向发展一样。