欧典，如何才能重新站起来（一）

一件“欧典地板虚假宣传”之事，不仅震动了地板界，而且已经成为一个典型事件被宣传得家喻户晓，那么我们众多地板品牌掌门人究竟应从中吸取哪些深刻教训呢？欧典地板还有东山再起的机会吗？本文为您打开问号——
欧典，如何才能重新站起来
——从“欧典事件”谈品牌危机管理
胡雪松

一、 2006年危机公关的第一场雪落在了地板界
事件回放
“号称行销全球80多个国家，源自德国，著名品牌地板德国欧典总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。”2006年的央视3·15晚会，向全国消费者揭开了这个内幕。
“地板，2008元一平方米，全球同步上市！”从2004年7月开始，写有这样内容的绿色巨幅地板广告牌，出现在全国许多大中城市，几乎每个装修过住房的人都听说过“欧典”这个名字。 
    欧典地板专卖店销售人员称，欧典敢于卖出2008元一平方米的价格，除了德国制造、选材苛刻外，最主要的原因就是德国品牌。
欧典企业提供的印制精美的宣传册上也写着：德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。
而知情人士向“3·15”提供了一个消息：德国欧典总部根本不存在。
为弄清真相，央视驻德国记者专程前往该市进行调查，当地工商管理部门告知，在他们的登记资料中并没有一家叫欧典的企业。央视记者调查发现，欧典宣称的所谓德国总部，其实是当地一家木产品企业汉姆贝格公司，但这家公司声明，与欧典也没有任何产权隶属关系。
不仅德国欧典不存在，记者在国内工商部门查询发现，被欧典公司在网站和宣传材料上频频使用的“欧典(中国)有限公司”也根本没有注册过。经查询得知，欧典这个商标在2000年才正式注册，注册人是1998年成立的北京欧德装饰材料有限公司。
欧典还号称，在北京建立了合资地板加工基地，地址在通州工业区。但是，记者在通州工业区惟一的地板生产企业———吉林森工北京分公司生产车间发现，欧典地板正在这里进行生产和包装，但产品标签上却没有标注真实的生产厂家吉林森工。
据透露，欧典在北京门头沟工业区某厂、大兴某小厂，湖北、杭州等多地均有过生产，除部分产品包装上标注生产基地为欧典(中国)生产基地外，其他大部分都没有标注生产厂家和地址。
欧典负责人表示，他们的地板是世界上最好的地板，但在“3·15”期间，却遭受全国各地多位消费者的投诉，一位先生买了半年之后，地板就开始缩水变形，而且投诉也变成了长达一年的扯皮。
昨晚，北京市＊＊＊有关人士表示，对于报道中提及欧典那榭觯?ど探?诮裉旌耸档鞑樵俳?写?恚?绻?ǖ狼榭鍪羰担?返渚褪粲谛榧傩???嫦游シ础恫徽?本赫?ā罚?壅┫?颜摺?
昨晚，记者通过114查询到，北京欧德装饰材料有限公司的地址在北京南四环西路188号6区16号楼，电话无人接听。
随后，记者在网上查询到，欧典地板是木地板行业第一家也是惟一一家连续三次6年使用3·15标志的品牌，在前天公布的2005年度北京人喜爱的消费品牌中，欧典被评为家居类北京人喜爱的地板品牌。
以上是某媒体记者对“欧典地板事件”整个过程较完整的记录。
对于刚刚经过无序竞争进入品牌竞争的地板行业来说，做品牌才刚刚开始，从理论到到实践都处在幼稚期，绝大部分品牌掌门人对于危机管理可以说连想都没去想过。而其他行业的品牌包括肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯等一个个叱刹风云的国际品牌已早在中国市场上遭遇过或大或小的企业危机冲击。冬去春来，一个个企业家们刚从欢庆狗年新春的浓烈氛围中投入新一年的生存竞争，就再次迎来在火热商机背后让他们仍感到隐藏着丝丝寒意的“3.15”的来临。但可能很多人都没有料到2006年危机公关的第一场雪却落在了行业不大的地板界。
多年的营销实战阅历，使本人目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到像海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，人们对健康的关注和对企业的要求也会越来越高，国家对市场的监管力度也会越来越大，企业一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以无论身处行业大小，企业都应当将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。立即将危机管理提上议事日程，不要再存有侥幸心理，因为平时看不到直接效益就对它视而不见。
二、 危机来临静悄悄
那么什么是企业危机呢？人们一直试图全面而确切地对危机下个定义,但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景,很难一言以蔽之。有人认为，只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。让我们先来回顾一下一些危机管理专家从不同角度对危机的定义：
赫尔曼认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
罗森塔尔对危机的定义是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。
里宾杰的定义较全面：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下３个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。
从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇。中国的学者普遍把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。
那么如何识别危机呢，一般来说危机具有以下特征：
危机的危害性大
首先从危机与紧急事件、突发事件的比较来看， 紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。危机管理专家保夏特举了一个很形象的例子说明二者之间的区别：一个工厂里的水龙头坏了，如果仅仅导致会议时间被拖延，那就是事故；但如果由此造成工厂停产，基至引起倒闭，那就成为了危机。也就是说，事故影响较小，是对企业的局部破坏，而危机则影响较大，会对企业造成根本性的毁坏.。
再从危机与风险的比较来看，风险是指发生对组织不利事件的可能性，对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时，危机就会发生。也就是说，风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生。企业如果对各种风险熟视无睹，或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。
危机发生的意外性强
千里之堤，毁于蚁穴。由于企业内部因素所导致的危机爆发前都会有一些征兆,但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，因此危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，都是始料未及的。
危机受关注的聚焦性高
进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就像大火借了东风一样。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众有关危机的信息来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏，引起了环境保护组织和媒体的极大关注。 事故发生后，埃克森公司既不向当地政府道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使事态恶化，引起当地政府、环保组织、资讯界对其群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是一落千丈。
危机处理的紧迫性强
对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及资讯的快速传播,如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。
那么怎样才能觉察到危机即将来临呢？如何进行危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。
危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很低，但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理危机过程中花去更多的时间与精力。所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。
危机管理，预防为主，那么企业如何避免发生危机或是在危机静悄悄来临之前，提早防备，将其扼杀在萌芽状态呢？我认为重在平时，企业日常要做好以下八方面的工作内容：
（1）、确定危机来源，对可能引发危机的现象或事件进行列举：
很多企业尽管可能是行业的领先者,但是或多或少的会存在薄弱的地方,善于发现自身的弱点是现代企业的必修课之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。
企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。主要考察这样几个方面：
对公司的高层、中层、基层进行问卷调查；
对经销商进行调查；
对消费者进行调查；
对政府部门、行业主管部门进行调查；
对媒体记者编辑进行调查。在以上所形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。
（2）、要对危机进行定量分析，主要包括以下几点内容：
1、分析危机可能会发生的频率；
2、危机发生后的影响力；
3、危机管理的难度；
4、危机会引起的公众关注度。企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据，形成潜在危机重点分析表及危机优先序列象限表。 
（3）、确定危机的预控策略：
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。一些危机爆发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做无谓的英雄，根据自己的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，说得好听点，叫“战略性撤退”。主要是做到：
     1、树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉；
     2、不能涉足的领域要能拒绝诱惑，对危害程度大的风险尽量避免；
     3、完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端；
     4、针对各种诱因，制定健全的防范制度。
     5、迅速解决小问题，积极改正小错误。
肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无＊＊＊”。 而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。于是用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德基在＊＊＊猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。而我们很多企业为了一时的销量和利益，不顾一切后果，存侥幸心理，最终酿成大错，这是诸多危机产生的根源，“欧典事件”便是如此。
（4）、确定预防潜在危机的改进措施，建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫•芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫•芬科说。
（5）、建立危机管理机构，由危机管理小组制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。
（6）、拟定危机管理计划，在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。
（7）、对员工进行危机管理培训和反危机演习，开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。
在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。
     （8）、对危机进行监测和报告。建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。企业应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的信息来对危机情境作评估，并决定其所需采取的应急步骤。