08年宏耐地板要用减法的方式赢加法

宏耐地板总裁曾欣接受采访
 
　　从经销商到分公司总经理到总裁，10年，曾欣用实实在在的销售业绩完成了人生的三级跳。拓展徐州市场，从零销售到一个城市销售达到十万平米成为全国首例；分公司业绩从全公司排名倒数到3年后全国排名第三；他似乎是个“救火队长”，总是在特别需要救急的时候委以重任。08年一纸任命状曾欣被派往宏耐任总裁。又一个更大的难题摆在了面前。如果眼前的是一张白纸怎么画都可以，但是如果眼前的“改造对象”已经是一个拥有十年传承，十年积累的老品牌，难度可想而知。“新宏耐 新生活”曾欣将如何塑造一个新宏耐？

　　采访嘉宾：宏耐地板总裁曾欣

　　以下为访谈全文：

　　 主持人：首先欢迎曾总作客访谈间。曾总对您来讲上任宏耐总裁，就象是三级跳，最早是在圣象做经销商，后来做了分公司总经理，现在到宏耐来任总裁的职务，对您来讲是非常大的跨越。您认为对您个人来说目前最大的挑战是什么？

  曾欣：我是97年进入地板行业，当时地板还刚刚进入中国，品牌还不是很多。最早接触的是圣象，那个时候在深圳，开专卖店的很少，圣象那时候就有专卖店了，我那个时候就选择了圣象，在江苏徐州做市场。那个时候正好赶上国家最早的住房改革试点，先从徐州开始，再加上徐州的市场本身地理位置比较特殊，“五省通徐”，是一个交通要道，兵家必争之地，再加上当地的社会关系，，赶上这么好的时机，在那里做得很成功。到现在来讲有十年了，发展的一直比较顺利，以至于现在我们做到光一个城市，两个城市销售达到十万平米，做十万平方，这在全国来讲到目前为止没有超过这个数字的。我见证了中国地板行业从开始一直到目前做大的过程，徐州只是这个发展中的一个缩影。也可能就是因为在那里做得比较好或者说比较有影响，所以就引起圣象高层的注意，在2005年3月份，就到了圣象的江苏分公司，这个时候就是一跳，这一跳实际上是一个转变，就是角色的转变。

  主持人：这一跳最大的转变是什么？

  曾欣：这个转变就是从经营层面转到管理层面。也就是说管理职业生涯正式开始，原来做经销商为自己做，在圣象品牌资源下，怎么样去赚钱。现在到了管理层面，不仅仅负责一个地方销售，更要负责一个地方品牌的维护，渠道的稳定和拓展，包括圣象总部的政策执行，经销商的管理，而且一个身份的转变。感觉自己作为管理者，要承担更多的责任。

宏耐地板总裁曾欣

  主持人：当时在江苏接手分公司的时候，是江苏业绩非常不好的时候吗？

  曾欣：相对其他地方来讲，江苏比较弱的。我就凭着自己的经验，从原来圣象系统后面第几名，前移到前面前三，从50万的销量在不到三年能够达到120万。业绩是翻番的概念，在短时间内，这个得到了圣象上层的高度认可。也正是因为这个原因，在宏耐又有需要的时候，董事会就想到了我。

  主持人：看来您是经常被派去“救火”，总是在特别需要救急的时候委以重任的。

  曾欣：危难的时候，一纸任命书让我到了宏耐。宏耐是进入中国地板行业比较早的企业，95年产品进入中国，97年在北京开第一家专卖店，2002年与大亚实行合股，结成战略伙伴关系，这个时候与圣象一起成为了大亚木业下的两大知名品牌，共享大亚的同一类生产技术、资金，研发的同一平台。到了2008年宏耐股权实行重组，圣象是作为控股方，我是作为圣象控股方的代表出任宏耐木业的总裁。这就是我为什么到宏耐来的原因。这个品牌是老牌子，有十年传承，十年积累的有活力的，有生命力的，能够自我造血的品牌，通过这么多年的打造，在消费者，在行业里，还是具备相当的影响。

  主持人：所以这又给您一个难题，如果是白纸怎么画都可以，但是它现在已经是一头小象了，要把它变成大象，这很有难度，您怎么把它变成大象？

  曾欣：到了宏耐这里，我的职业生涯又进入一个高度，来了以后，怎么不负董事会和股东再加上关注宏耐，跟宏耐长期一起发展的同仁们的期待。把新的管理理念，把新的工作思路和方法，怎么注入到宏耐企业，使它能够突破目前发展过程中遇到的瓶颈，这是我首先要去作为的。

  主持人：您现在觉得宏耐经过十几年发展，到2008年，最大的瓶颈是什么？

  曾欣：前十年走了稳健扎实的路子，能够发展到这种规模，位于一线品牌的地位很不容易。但是在行业发展和地板市场的竞争过程中，遇到了很多已经到了一线品牌现在处于往后移的知名品牌企业一样的问题，比如说品牌的传播、产品销售、渠道建设包括团队管理方面，与市场发展的新的要求开始了有了不适应性。宏耐遇到了这个瓶颈。我来了以后，时间比较紧，年会在2月28号开的，开得比较晚，我到位是1月份，加上春节的阶段，在很短的时间内，能够对宏耐有一个了解，怎么对它进行梳理，怎么把我的管理理念和思路，我的想法怎么注入到这个企业里。我开始调查研究，停留在总部的层面做这些文字上的规划，战略上的规划和调整，我提出了叫突围的概念，怎么样能够突破重重包围，有国家的经济环境问题，有行业现在的竞争的业态问题，竞争的态势问题，还有我们企业内部的困惑问题，怎么实施一个突围，我提出了突围的概念和要求，提出了突围的目标，还提出了突围的突破口。

  主持人：您找到的突破口是什么？

  曾欣：突破口，第一在网络和终端上实现突破，在产品和品牌上实现突破，从营销和策略上，我们要实现一个突破，从组织和运营上，要实施一个突破，再就是人才和团队上，我们要实现突破。通过五大突破，实现突破的目标，从而实现我们突围的成功。

  主持人：您为2008年宏耐定的目标是什么？

  曾欣：有一个基本的目标，还有市场目标还有我们努力的目标。基本目标就是生死临界点，必须要做到什么规模，做什么规模，什么量，这是实现企业循环的基本点，这是致胜点。战略的制高点。

  主持人：具体是什么呢，这个目标比2007年是一个什么样的数字概念？

  曾欣：比2007年有增长。是三年的目标。现在市场已经进入比较低迷的状态，我们现在的目标是要去提升，是有难度的，但是我们还是提出这个目标。这就是从战略上，规划上做出这种思考，从目前看来，还是有效的，这个有效就是第一我的网络进行优化，经销商进行稳定了，我的销量有提升了，企业已经显性良性的循环，这是我上半年感受比较深的，觉得自己比较庆幸的事情。

  主持人：这些08年的增量从哪来？比如说08年会重点突破全国哪些区域？

  曾欣：这就是说的刚才网络优化的问题，这么多年把它作为一线品牌的定位，在全国拓展了相当的销售网络，应该说覆盖了全国大多数行政区域，经销商可能都有六百家以上，如果加上非专卖其他合作形式的，可能有近千家。要说到有质量不高，成活率不好的情况，这与我们的上游的资源和管理资源不够有关系，我们要在有限的资源内，怎么能够整合我们目前质量不高，效果不好的网络和终端，收缩战线，突出重点，再就是加强终端的软终端和硬终端的建设，特别是我们怎么支撑他们这种提升，在物流方面，确定了几个能够支撑全国销售的物流聚点，几大物流。比如说丹阳的物流，北京辐射北方的物流，还有西安有一个物流中心，辐射整个西北的，还有西南的有一个物流，现在包括南京有一个物流，这个物流主要是临时配货、补货，能够覆盖整个华东甚至华中，要做到几个支撑，整个支撑网络，支撑终端。在产品线上做了调整，使得终端售卖更有操作性和便利性。原来产品系列很多或者结构不合理，我也是把它优化，也是整合了。

  主持人：看来2008年您更多在做减法。

  曾欣：减法我们是有目的的，减法的目的是加法，做的是加法的结果。减法的做法，我精简的目的是效果，就像把北京搬到南京一样，并不是放弃北京，反而是北京作为分公司存在，它的销售功能加强了，总部迁到南京，摆脱原来浮躁的环境，更多的集中精力，做营销方面的事情，做政策上的事情，在产品上的事情，同时运营成本大大地减少，北京的运营成本比南京高多了。

宏耐地板总裁曾欣

  主持人：你觉得北京的营销氛围太浮躁了？

  曾欣：原来做过很多工作，最后没有落地。所以我们换个思路，换个打法，这样不管是对人来讲还是对整个队伍来讲，还是对整个公司来讲，都是洗礼，实现这种转移，是为了更大的前进。

  主持人：您完全是实战派的，几个方面，您跟我讲的目标都是以数字来定的，躲开北京的纷纷扰扰的市场环境，安营扎寨在南方更务实一些。

  曾欣：贴近工厂。专注于产品创新，专注于渠道的建设，专注于运营的效率，最终实现低成本运作的公司。

  主持人：我们看到宏耐对外的广告词也变了，叫“新宏耐，新生活”，我想问问您到底新的宏耐是什么样的，“新生活”应该是对消费者说的。“新生活”是给消费者带来什么样新的感受和生活？

  曾欣：“新宏耐”是对经销商说的。宏耐是老的品牌，这么多年来品牌诉求中有“自然到家”，到“科技让生活更健康”，再就是我的“美好家居”，再到“新宏耐新生活”。这个品牌有这么一个过程，不断更新，不断完善的品牌形象。到新宏耐新生活，就是宏耐发展到新的阶段，发展到新的阶段，新的发展时期，一个品牌新主张和新诉求。

  主持人：您说品牌发展到新的阶段，这是指什么阶段？

  曾欣：就是我这个阶段。

  主持人：如果用几个关键词评价这个阶段，怎么会评价它？是整合的时代？还是什么？

  曾欣：整合、提升。就是给大家带来新希望，到了这个结点了，一个新起点。有了原来的辉煌，在现在新的发展时期里，要实现全面的提升，实现更远的发展。让我们的经销商能看到，让关注宏耐和在宏耐平台上一起发展的同仁们能看到新起点，看到新希望。另外一个，提出新生活，让消费者进一步感受到宏耐所倡导的健康、时尚，创造精致生活，更好生活的品牌理念。通过感动，从而感动消费者，包括感动我们的同仁，让他们跟宏耐一起朝着更加美好生活的未来一起发展。

  主持人：刚才提到很多关于经销商方面的，下面正好有一个问题是讨论经销商的，从去年开始，很多大公司在做经销商渠道的整合，这个整合力度是非常大的，像比较大的品牌把很多的经销商的代理权吸收回来，成立更多的分公司形式来做，经销商更多变为另外一个身份就是物流中心的身份，很多的营销、品牌推广直接让分公司来做，我想问的是您认为这种趋势是不是也就预示着将来的经销商可能经销商队伍会退出历史舞台，分公司的形式会成为以后的主流形式，另外宏耐在这方面有什么考虑吗？

  曾欣：现在有这么一个苗头，能不能说趋势，不敢说，有这么一个苗头。经销商作为销售的第一线，作为产品的基本通路，这种作用不管在什么时候都存在，包括我们从国外的情况来看，只是说它的作用大小而已。随着发展，经销商的作用将会向服务工作转移，甚至向区域服务商的方向发展。刚才说把分公司收回来，大企业大品牌为什么这样做，目前进入了地板行业比较规范的阶段，这个阶段由前面的竞争的加剧和洗牌的效应，洗牌完的效应体现出来以后，形成了几个大的品牌企业，他要在市场上占有很多资源，现在行业里，有几个大的前沿一线品牌，都在进行资本的运作，整合，这种资本的运作和整合，不仅会带来管理理念、营销模式、商业行为的变化，更多可能会在这个行业里，大整合带来大提升，同时也会创造需求，创造更多的市场需求，他要完成这么一个过程，作为大品牌来讲，掌握了更多的资源，在竞争中越来越大，越来越强，要去拓展把自己的理念，把自己的具体要求和做法，要求经销商快速地实现，在终端，在产品销售商体现出来，但是往往目前的分级代理，经销商模式成为一个隔断，一个瓶颈。

  主持人：是因为他们资金力量不足还是什么样的原因？

  曾欣：是思想观念上，很难跟进，达到这种要求。我认为是这样。有实力品牌企业自己分公司运作，总部的政策和总部的意图能够得到尽快的执行和实施，能够对市场进行更具体的领导。

  主持人：大品牌的整合也带动了相关的经销商队伍的整合。

  曾欣：这里就是整合的过程，有提升的过程。

  主持人：您是认为不会消亡，可能几个会同时并存的。

  曾欣：看一个杂志上，上海市提出“关门”的时代，是建材的关门时代，这个关门时代就是终端是必要的，但是它的运营成本，特别是通过现在的网络时代，商业模式的变化，在销售通路的多元化，觉得店面的作用就小了，店面小，不是把店面关了，一个店面不存在了，我觉得是作为一种业态，一种形式，作为一种传统，一种文化，还会被保留下来。中国毕竟是中国，这个过程是很长的过程，国外很多先进的理念，先进的方式，在中国也要适应本土，像百安居的销售业态，为什么我们现在还是专卖店，主要靠专卖店，主要的利润来源也都是靠这个。

  主持人：关于精装修的趋势，这个趋势从2002年建设部发布的《住宅商品房装修一步到位指导意见》发布之后，到现在是六年的时间，各地都在不停地推进进程，像北京、广州、上海这些城市，很多开发商的楼盘都推出精装修的楼盘，建材行业现在更多的是做零售市场渠道，一旦精装修实行的话，市场会受到很多的冲击，您觉得这个冲击有多大，现在面对这样的现状，有没有做一些渠道方面的调整？

  曾欣：现在在中心城市，大城市或者在经济发达地区，精装房的比例是越来越高，我们意识到这个问题，你说的这种冲击会有，这个会有只是说在我们的销售形态上，会有变化，这个变化就是可能店面卖得少了，但是其他的工程多了，也就是说总量上不变的，但是在渠道和零售方面会减少的。也就是说有精装房的要求以后，作为我们品牌企业来讲，影响是不大的，销售总量是不会大的，怎么让它能够迎合这种需求，适合这种变化，我们过多地要去做品牌，做影响力。就是从上游跟大的房产公司，开发商进行战略合作，确定战略的合作关系，现在我们开始有了。

  主持人：现在像工程占的渠道大概有多少？

  曾欣：应该说比较少，比较少是价格原因还是什么原因，很复杂，只能说这里有一个运作问题，这方面的队伍不是很成熟。做工程要特殊手段，要特殊的人脉，公关成本很高。再加上品牌产品的价格问题，也不具备很大的优势。但是这块我们是紧紧抓住不放，增加了品牌影响力，扩大市场占有力，这方面做这方面靠，我们还是尽量去做，哪怕很困难，我们也会尽量地去做。

  主持人：在今年看到了地板行业有一个非常有意思的现象，原来做地板行业的，现在拓展到整体家居，不光做地板，可能也生产木门了，也兼并一些厂做家具，做橱柜了，并在三类城市开体验馆，您对这种现象怎么看？

  曾欣：这也是企业做大，做强的一个必然表现，企业要做大做强，要立于不败之地，必须要通过自己的产品，能够跟市场相吻合，最后实现销售，来体现自己企业的实力，体现企业的生命力。在它的产业链里是进行上游的延伸，下游的拓展。把资源怎么在自己的企业里进行再整合，能最大利益化、效益化。

  主持人：您看好这种模式吗？或者宏耐以后会不会考虑这样的模式？

  曾欣：这是产业链价值链上延下突，有实力可以这样做，但是不是每家都可以做得到，地板是传统的行业，所以到目前来讲，它的品牌集中度，再怎么洗牌，品牌集中度还是相对比较低，不同类型的企业或者不同实力的企业，在市场都有生存空间，你说完全看好这样的做法，只能是有条件的。

  主持人：宏耐会这样做吗？

  曾欣：宏耐只做地板。就现有的资源来讲，还有很多资源可以利用，我们依托大亚和圣象大的背景，怎么创新，走出独特的路子，从销售上去发展。至于其他方面，不可能想得太多，也走不了多远。

  主持人：今天非常感谢曾总做客访谈间，希望在2008年创新之路上能够实现三个共赢，第一个品牌的共赢，第二个经销商的共赢，第三个消费者的共赢，谢谢您！